今年42岁的李文健有理由骄傲：1997年9月他接手廊坊市城建一公司时，面对的是一个烂摊子，公司账面累计亏损1035万元，一千多名职工生活没有着落。而现在，公司不但还清了所有债务，连续三年累计实现产值3．2亿元，实现利税1472万元；更为可喜的是，人们对城建一公司的评价，从几年前的提起就摇头变成了竖起大拇指连声说“好”。在今年第一季度全市投标中他们“十标七中”。

　 廊坊市城建一公司是1985年由基建工程兵某团成建制转到地方的。这支队伍在完成大批国家重点项目中，曾以“作风顽强、装备先进、速度快、质量好”在全军名列前茅。然而，转到地方以后，不能及时适应市场经济的环境，经济效益每况愈下，至1997年8月已累计亏损1035万元。

　 “当时我就看不惯，企业内部不正之风太严重，个人赚到钱了，公家拿不到。”李文健说，1997年以前，公司实行的是以包代管制度，所有工程承包给下面的施工处，公司收取管理费。而事实上，赚的钱装进个人腰包，赔了归公司，管理费收不上来也就不了了之了。公司下属各处处长各行其是，想干什么就干什么，车辆随便用，吃饭就签单，有一年公司吃饭就吃了100多万元。职工说，照这样发展，公司没希望了。“我感到，这样做丧失了党员的最基本素质，再也不能这样了！”

　 1997年9月2日，李文健正式出任廊坊市城一建公司经理。人们对他的印象是，担任第四工程管理处处长期间，靠一身正气，克服阻力，实行全员优化组合、提高全员素质，并对人、财、物实行严格有序的协调管理，三年时间累计向公司上交管理费100多万元，纳税246万元，全处人均年收入超万元……

　 李文健是通过职工代表大会选举产生的，当时108人投票，他得了106票，大家看中的就是他的以身作则。然而，很快就有人对他的正气感到了不适应。

　 李文健上任后公司开始全面治理整顿。城建一公司机关办公区和生活区私搭乱建严重，周围群众讽刺说，一建不愧是盖楼的，有片空地就能搭篷建房。李文健决定整治。群众看着，公司主要领导人都建了房，看你怎么办？李文健下令，先拆领导的房子！李文健亲自督战，第二天，房子就拆掉了。可有人不买账，他一名陕西老乡站在房上指着鼻子骂他：谁敢拆我的房子，我打死他！有人劝他，算了吧。李文健态度坚定，集体的决定必须执行。房子拆了，第三天老乡登门道歉。李文健说：“挨骂算什么，不疼不痒，但公司的决定不能打折扣。”

　 接下来抓建章立制。机关行政科室由原来的17个精缩为12个，富余人员充实到生产一线；对机关作风进行整顿，制定机关管理规定25条，强化机关管理运营机制；重新组建11个工程处，所有项目划归工程处实施全面经营管理；把一批懂技术、会管理、实绩突出的年轻人提拔到中层以上领导岗位。

　 人事是最难的事，领导能否坚持原则，不搞亲疏，直接关系到改革的成败。城建一公司很多人至今还记得李文健上任之初的一件事。一天，李文健打电话给预加厂，要求按规定及时上交管理费。副厂长接电话转告厂长，而厂长燕振义声言不交。当天，公司召开党政班子会议，李文健宣布：免去燕振义厂长职务，改由他人担任。

　 消息传出，反响强烈。其一，燕振义担任厂长以来，有扭亏增盈的实绩；其二，李文健与燕振义私人关系很好；其三，燕振义的哥哥曾是李文健的直接领导。然而，李文健态度坚决：不允许居功自傲不服从公司领导。

　 “当时80％的人认为我的人事改革行不通，实际上，中层干部调整幅度高达50—60％，都很平稳。经历了几件事，正气慢慢抬起头来了，人们看到了公司的希望，企业有了凝聚力。”

　 李文健继而提出了城建一公司的发展目标，第一年打基础，第二年上台阶，第三年迈大步。李文健从四处处长升任公司经理时，手里有一个1000多万元的工程，按当时的规定他个人有近百万元的合法收入。在人心不稳、静观其行的时候，他以一名共产党员的事业心和责任感，无偿转让给了处在困境中的公司，让职工有活干，有饭吃。为承揽工程，他带领干部职工到处跑市场，有了工程，他总要亲临一线，为确保问题就地解决，现场成了他一线工作的流动办公室。

　 “内抓管理与外树形象其实是相辅相成的，”李文健说，职工有了干劲，外界的形象改善了，承揽工程也容易了。1997年当年，城建一公司扭亏增盈，实现利税400多万元。1998年公司创市级以上优良工程13个，1999年完成总产值11251．44万元，实现利税465万元，创公司最高纪录。2000年，公司获得全国“安康杯”竞赛优胜企业称号，李文健也获得“建设部劳动模范”、“河北省优秀共产党员”和“河北省建设企业协会优秀企业家”等称号。

　 “只要个人是无私的，坚持正义，时时处处以一名党员的标准要求自己，事业一定会成功、会发展”目前，他的公司正在改制成为“中太有限公司”。