用人易出两乱：能者上不去，庸者下不来。在海尔，找不着这“两乱”的迹象。

　 这要归功于张瑞敏两个独特的用人理念。

　 其一：当裁判不当伯乐，赛马不相马。

　 张瑞敏认为，伯乐再尽心尽力、水平超群，相中的人也很有限。企业领导者与其当伯乐相马，不如建立一个公开、公平、公正的赛马机制，让一匹匹千里马自己亮相。

　 为此，海尔除总裁外，所有岗位都实行公开竞聘。每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有机会找到能最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。

　 35岁的副总裁梁海山就是从赛马场上跃出的一匹骏马：1995年，29岁的他，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘上了集团副总裁。

　 常务副总裁柴永森也只有38岁。他的经历是：1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。2000年，他又竞聘常务副总裁成功。

　 目前，海尔管理人员平均年龄只有26岁。他们来海尔时，都是背着简单的行囊、刚走出校门的大学生，如今都开拓出自己的一片天地，特别是几个本部长，手里都掌握着数十亿元资产在市场上滚动。

　 张瑞敏的另一个用人理念，与古训“用人不疑”恰恰相反：市场在变，你今天强，未必永远强。我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对干部的爱护。

　 每个月8日，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，加减分数相抵，达到－6分者就要被淘汰。

　 由此，海尔一些成功人士又变成了失败者；

　 由此，海尔干部不断战胜自我、超越过去的想法格外强烈。

　 张智春是海尔洗衣机产品本部本部长。6月份工作考核，他刚得了黄牌。原因是：针对市场出现的变化，没有加强洗衣机的夏日宣传，没有确立有竞争力的目标，使已有市场优势衰减。

　 “得黄牌压力很大，说明自己的工作离市场要求有一定距离。下一步，必须把缩短这一距离作为努力方向和动力，尽快干出好的市场效果。”张智春说。

　 与张相比，冷柜产品本部副本部长马坚，对干部考核制度感触更深。“海尔不容纳碌碌无为的人，也不容纳一劳永逸的人。”曾因市场效果不好被降为事业部长、一年后通过努力又被重用的他，这样对记者说。

　 可贵的用人理念和用人机制，极大地增强了企业的凝聚力。

　 许多海尔人通过漫画表达自己作为海尔一员的感受，提出对企业发展的建议，针砭不良思想和现象。“干好工作，是为企业，也是为自己。”洗衣机事业部员工范萍的一幅漫画，道出了大家的心声。如今，这些漫画以“海尔员工的画与话”为题已汇编成册。

　 许多海尔人以超常的智慧和奋斗精神对待工作。海尔产品初闯美国市场时，遇到很大阻力。为了让美国著名销售商沃尔玛公司接受海尔的产品，销售人员想尽了办法。他们发现，沃尔玛总部门前有一块空地，而该公司老板每天都有开窗远望的习惯，于是他们在空地正对老板办公室窗口处竖起一块醒目的海尔广告牌。经历多次“视觉刺激”，那位老板有一天忍不住问采购人员：“海尔是什么？”不知内情的对方采购人员，赶紧开始注意海尔……不久，海尔电器进入沃尔玛连锁店。

　 许多海尔人对猎头公司说“不”。28岁的赵斌，大学毕业两年就当上海尔北京营销中心经理。一家猎头公司许以8000元月薪、一套房子的条件，想把他挖走。他毫不动心：“在海尔能实现我的价值，这里就很好。”一家猎头公司曾向海尔华东销售事业部部长解居志开出年薪30万元的价码，解也委婉拒绝。

　 一次，日本松下电器公司带着自己的企业文化到海尔进行交流。看到海尔整洁有序的生产现场，工人全神贯注的工作状态，还有车间看板上张贴的日清表，职工合理化建议箱、攻关擂台后，这家著名跨国公司的人事部参事薄信非常震惊。“在海尔这样充满团队精神的企业介绍松下文化，我感到紧张和信心不足……”

　 对此，张瑞敏这样谈看法：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过平等用人的机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力。企业因此而永远充满活力。”