许浚博士，毕业于台湾大学电机系，于美国加州大学洛杉矶分校取得计算机硕士和博士学位。1971年加入贝尔实验室。1987年他负责5号交换机系统的开发工作，为AT＆T公司创造了30亿美元的年收入；1994年，许博士领导的团队圆满完成对AT＆T在美国的电信网络进行更新改造项目，为公司节省50亿美元，许博士因此获得国际工程管理协会1996年年度奖。1995年至1997年，许博士任贝尔实验室总部先进技术院副总裁；此后为朗讯科技通信软件集团首席执行官，从1999年7月开始任贝尔实验室亚太和中国区总裁。他也是中国科学院高技术研究与发展高级顾问。

　 贝尔实验室，一个孕育出11位诺贝尔奖得主、近4万项发明的企业研发机构，一个通信业界如雷贯耳的名字。

　 许浚博士，现任贝尔实验室亚太和中国区总裁，贝尔实验室历史上惟一的华裔高级副总裁，在高新科技界获得国际工程管理协会年度大奖的第一人，惟一一位得到4次贝尔实验室总裁质量金奖的科学家，美国知名华人团体“百人会”成员。

　 “回想在贝尔实验室30年的工作经历，我深深感到，促使贝尔实验室进入中国，这是我一生所做的最重要的事情。”11月23日上午，许浚博士对我说。分析贝尔实验室在中国的成功经验，许先生断言，随着创新环境的不断改善，中国企业研发机构应该也可以像贝尔实验室一样成功。

　 此前我刚刚读完他尚在付印中的一本书稿。在这本名叫《感悟创新》的书中，许博士恳切坦率地分析中国国家与企业在科技创新中的问题，并提出了许多相当具体的建议。谈论中外科技创新体系比较和中国如何借鉴国外先进经验的话题，还有谁比许浚博士更适合呢？

　 ■中国面临的重大课题是怎样加快整个国家创新的速度

　 刘：您为什么要写《感悟创新》？

　 许：多年来我一直争取公司领导层让贝尔实验室进入中国，4年前贝尔实验室在中国的第一个机构正式成立，两年前我把家搬到了北京。我在高新科技界做了这么久，一直置身于中心，但只有来中国后才对创新有了更加清晰的认识。因为在美国大家习惯于创新，可能觉得理所当然，创新的模式和文化是我们生活的一部分，而在中国，创新是还在摸索的新课题，尤其在中国社会转型的节骨眼上。我发现中国有我这种研发管理经验的人不多，一些体会不写出来很可惜，所以就写了这本书。

　 刘：对“创新”概念，在书中您有自己独到的理解？

　 许：我把“创新”与“发明”做了一个区分，发明是做出全新的以前没有的东西，创新是将发明的新技术不断改进，做出又实用又便宜的好东西。大家可能对创新有一种误解，以为创新就是做全新的东西，其实最难的不是做全新的，而是在原有东西的基础上不断创新，而且要使新的和旧的结合好，好像北京的城市建设，最简单的方法是把所有人先搬走，在一片空白上全部建好了再搬回来，而难的是改造建设的同时大家还要照常生活。新发明的东西基本上都是没用的，比如最初的飞机只能飞几百米，从几百米到现在的洲际飞行，就是不断创新的结果。创新自古有之，不过当代创新的速度越来越快，因此能迅速改变我们的生活形态，飞机发明出来40年后才逐步进入大众的生活，而手机、因特网几年内便风靡世界。

　 我理解创新基本上是一个速度问题。各国都在追求创新，只要中国创新的速度比先进国家快一些，中国与先进国家的差距就会越来越小，反之则差距增大。中国必将成为世界上最富强的国家，而创新的速度越快，这一目标就实现越早。所以当前中国面临的重大课题是怎样加快整个国家创新的速度。

　 ■问题是如何用好人才

　 刘：您认为我们国家在创新方面主要存在什么问题？

　 许：创新是一种团体行为，包括技术方面和市场方面的多个环节，其中有人研究、有人开发、有人销售，问题是如何把各个环节衔接好，创新能力取决于最弱的一环。中国目前的最大问题是各环节衔接不好，使创新的整体速度还不够快。

　 我以通信产业举例来讲。

　 中国通信服务业发展很快，中国现在的电话密度（包括移动电话）差不多是25％，已经超过很多发展中国家，向发达国家水平迈进。需要加强的是通信技术和设备方面，中国自己需要一两家大的世界性的公司，真正能使技术创新达到世界一流水平。国家早就提出“市场换技术”的政策，很不错，但换来的技术需要不断创新，而且需要比人家进步得更快，否则只能继续落后。

　 刘：按照您提出的创新四要素来分析，我们哪方面比较薄弱？

　 许：在技术、人才、团队和领导这四要素中，我觉得需要更加重视领导和团队。市场换技术，技术换来只是一个开始，人才比技术更重要，没有哪个国家有中国这么多这么好的人才，这是中国的极大优势，问题是如何用好人才，这就需要把人才组合成团队，需要卓越的领导带领团队，达到创新的目的———做出更新更便宜更有用的产品，到市场上获得成功，然后有更多的钱来做新产品新技术。

　 刘：如您所说，国内不乏像您一样的聪明能干之士，但为什么我们缺乏卓越的创新领导和团队呢？其中难道没有体制原因？

　 许：这绝对是体制原因。企业领导没有百分之百成功的，问题是要创造一个有利于成功的环境。美国每年也有许多总裁、CEO什么的领导人失败，然后自己辞职或被董事会裁掉———要得到好的领导人，不好的领导能否被及时换掉也很关键，这样才能让好的领导有机会发挥，不好的被淘汰。

　 ■成功的领导人用最能干的人

　 刘：怎样才能做一个好的创新领导人呢？

　 许：最好的领导人比别人有远见。很多公司，包括我们贝尔实验室所属的朗讯，这两年营业很不好，基本上是因为公司领导对变化看得不是很清楚，或者外界的变化太快没跟上，而真正最好的公司最好的领导，像通用电气的杰克·韦尔奇，还有微软的比尔·盖茨，他们的公司在不好的环境中也能做得很不错。

　 成功的领导人不一定什么都能干，而是他能用最能干的人。我所知道的一些失败的领导人，都是那种什么都想自己做的人。为了看得远一点，领导人因此不能事必躬亲，不能陷入小的事务中，也因此需要找到可以放手的能干的人才。

　 好的领导人能在各个领域找到比较好的人才，我认为找到能干的人并不难，问题在于你愿不愿意去用。有的人不愿用，怕威胁到自己的位置，可我的感觉是：你敢用能人，被别人“功高震主”的可能性并不大，因为能用很多能干的人说明你自己一定也不简单。越没能力的领导越怕用有能力的，这样事情越干不成。

　 ■我们能做到的中国企业也应该能

　 刘：贝尔实验室在中国成功吗？你们的创新体系大概是什么样的？

　 许：进入中国4年多以来，我觉得我们非常成功。目前我们有近700人，只有十几个人是从美国总部过来的，其他都是在中国招聘的。我们基础研究、技术开发和产品都做，我们是贝尔实验室美国总部之外惟一这三方面都做的分部。贝尔实验室一共有近2万员工（2000年裁员之后），其中85％～90％的人做产品开发，10％左右的人做基础研究，还有部分人做中间环节的先进技术研究，我们也基本采用这一模式。

　 其实贝尔在中国不但成功了，成功的速度、质量和水平比我想像得还要好。去年我们得到总裁质量金奖，这说明中国团队的成绩在贝尔实验室所有团队里是最好的。我们已经做出20多个朗讯的旗舰式产品，这在美国总部之外只有我们能做到，我们做的有些大型网络软件已被荷兰、德国、英国、新加坡、菲律宾、日本等国的大电信公司采用。

　 我们做得速度比美国快，花的钱比美国少，做出的产品有的一样，有的比他们还好。为什么？中国的人才便宜，同样做一件事保证不比美国差，同时每个人可以省10万美金。

　 刘：国内企业跟你们有多大的可比性呢？好像很多国内企业缺乏研发资金……

　 许：我不这样认为，资金不是一个问题。其实现在很多美国公司资金倒很缺乏（贝尔实验室在中国一年的经费是数千万美元）。我们在中国雇用一个人，也不可能出很多的钱，我们主要提供一个创新的文化和环境。我想我们能做得到别人也应该能，这是我对中国企业科技创新前景乐观的原因。

　 ■创新需要自由表达和宽容失败的企业文化环境

　 刘：关于创新的文化和社会环境，您在书中写到一些中美的差异，很有意味。

　 许：我至今一直努力在我们中国公司里鼓励大家互相提意见，这一点确实与美国不同。中国人不太愿意当面提出不同意见，我们尽量鼓励，还是有差距。我常常要求每个人非讲不可，逼着他们发表看法。记得我刚开始进贝尔实验室时也是这样，不讲话，觉得别人胡说八道我也不反驳。后来我的老板告诉我，作为一个团队成员，不发表意见是最不好的事情，人家觉得你没有参与———即使是对别人看法的赞同，只有表达出来人家才感觉到你的支持。

　 还有一点，美国社会很鼓励冒险、容忍失败。我们提出的企业文化是：勇于创新，追求卓越；容忍失败，达至成功。容忍失败非常重要，我的这本书中写成功较多，看起来似乎一帆风顺，其实不是这样。做新东西不可能一下成功，背后有大量的失败，问题是怎么从失败中尽快受到启发，走向成功。

　 刘：您觉得中国要形成良好的国家创新体系和环境还需要多少年？

　 许：中国的创新体系要达到跟欧美相当的一流水平，如果做好了，可能几年就行。问题就怕你一下往左一下往右，那么速度就赶不上了。中国创新的某些方面进步很快。昨天我看一份报纸上说，中国手机用户已达1．36亿，世界第一了，超过美国的1．23亿，而且增长速度比美国快———5年前如果有人这么说，没有人会相信。