那一年，我从一个普通职员被提拔为部门副主任。新官上任，自然要好好干。第一天晚上，我就在家修改一位同事的文案直到深夜，自己都被自己感动了。第二天早上见到那位同事，我告诉她如何为她的作品点灯熬油。本想买个好，没想到她却满脸不快。下午，公司副总找到我，说那个同事认为我对她的文案处理不当，我当时就蒙了。后来我才意识到，她和我一同进入单位，现在我成了她的“头儿”，对她的业绩有“生杀予夺”之权，她哪能一点情绪都没有呢。

　 部门里像她这样和我同属“黄埔×期”不乏其人，甚至有人资历比我更长。我不知道该怎样调动他们的积极性又不伤害他们的自尊心。

　 麻烦远不仅此。做一个普通职员时，除了搞好自己的工作，我不需要为别人操心。现在可不同了，我必须上通下达，左右逢源。除了与部门的同事处好关系，还要与各地分站打交道，像穆仁智催租子一样催他们按时完成任务。横向联系就更多了，公司内部会议上，我要在其他部门主任面前大言不惭地为本部门争地盘，还要和其他部门协调如何完成共同的任务。当然了，过去可以躲着不见的老总，现在也不时要主动被动地去接受耳提面命。我觉得自己变成了网中的蜘蛛，四面八方都是线，每一条都必须把它结牢。对于那些本来就善于八面玲珑的人来说，这当然不算什么。而对我这个不喜欢与人打交道的人来说，有时可真是一种负担。

　 压力不仅来自变得复杂的人际关系，还来自工作的要求。每个月定量如何完成？怎样抓住有分量的客户？出了差错如何弥补？每天一睁开眼睛，就是一脑门子工作。更不幸的是，原先的部门主任才华出众，业绩显赫，我就是使出吃奶的力气，也难以比他干得更好。

　 “升官”使我失去了过去“一人吃饱全家不饿”的轻松和自在。不知从什么时候，我开始失眠了，而且经常丢三落四，甚至提笔忘字。但我并不明白身体的状况与“升官”有何联系，还以为从西藏回来出现了“低山反应”。我觉得在这种状况下难以胜任工作，几经考虑，我向领导提交了辞职报告。本来，当官也不是我的追求。

　 领导没有为难我，很快做出了安排，我心安理得地又回到普通职员的岗位。

　 过了不久，我接触到心理咨询服务，逐渐对它产生了兴趣，通过专业培训和大量阅读心理学书籍这才明白，原来我遭遇了“成长性危机”。

　 所谓“成长性危机”，是指人从某一发展阶段转入下一阶段时，原有的资源和技能往往不足以应付新的课题，或者当事人不能很好担当起新的角色，产生暂时的行为混乱和情绪困扰。举例来说，“结婚”就是人生发展的新阶段———从单身进入到二人世界。花前月下变成了实实在在的柴米油盐，是吃甜的还是吃辣的，全得两人协商。钱怎么花，节怎么过，性生活如何才能美满，七大姑八大姨孰近孰远，全是新课题，难免一时应付不过来，产生种种不良情绪。我看那些结婚三个月半年就离的，除了不负责任拿婚姻当儿戏的，大半与“成长性危机”有关。

　 再说我自己。“升官”意味着我进入了更加复杂的人际环境，这就需要我改变不爱、不善与人交往的状况。学习人际沟通的技巧是治标，增强自信是治本。“升官”还意味着我要在业务上和行政管理上提升自己，更合理地使用、调动资源，有效地提高大家的工作质量和效率，等等。可是当时我并不懂得这些，也不明白焦虑来自何方，更不知道这其实是一个过程，只要努力学习，我完全可以胜任。

　 “逃离”虽然使我暂时摆脱了压力，但也使我失去了成长的机会。好在领导没有把我看“死”，在适当的时候再次让我“出山”。经过了心理辅导的学习与培训，我已经能够把“升官”看成一次新的挑战和成长机会，不再被莫名的焦虑所折磨。

　 后来看了英特尔公司副总裁虞有澄先生写的《我看英特尔》一书，我又有另外一个领悟：其实，除了个人有心理准备外，适当的学习和培训也有助于避免“成长性危机”。1990年，虞有澄擢升为英特尔微处理器事业部总经理之后，提拔了一批年轻人担任下属事业部的总经理。为了让这批新手尽快成为称职的总经理，虞先生为他们举办了“总经理研习会”，每月进行一次五小时的培训，请公司内外的“老干部”和管理专家来讲授，结果大获成功。这种研习会不仅提升了新干部的工作技能，而且也加强了团队合作，使得年轻的总经理更快地适应了新的角色，避免了成长性危机。