日前，本报与中国经济体制改革研究会等单位邀请首都部分知名经济学家，回顾“新华航”一年来的发展历程，透过翔实的数据、真实的事例、上升的曲线，结合各自的研究领域，对“新华航”重组改制的成功实践展开深层次研讨。这里摘发研讨会发言纪要，以飨读者。

　 刘福垣　国家计委宏观经济研究院副院长

　 范恒山　国务院经济体制改革办公室司长

　 迟福林　中国（海南）改革发展研究院执行院长

　 陈　淮　国务院发展研究中心市场经济研究所副所长

　 胡鞍钢　中国科学院中国国情研究中心主任

　 秦　晖　清华大学教授

　 刘纪鹏　首都经贸大学公司研究中心主任

　 王东京　中央党校经济学部副主任

　 房汉廷　中国科技促进发展研究中心战略部副部长

　 一年前，“新华航”总部劲松售票处曾经一天只能卖出两张机票，在一次从温州飞回北京的航班中，乘客仅有两人……作为国有企业的中国新华航空公司重组一年来，为何发生了巨大变化？国有企业通过重组改制为什么能够获得新生？

　 一

　 有许多国有企业实行改制为什么不能成功？就是因为没有新的投资者，只是换了一个领导人、换了一个企业老总而已，现在看来，这样不行。

　 胡鞍钢：国有企业如何重组？中国民航业如何重组？新华航成功重组改制的事例非常精彩、非常有意义，给我们很多重要的启发。

　 一是要引入新的战略投资者。作为国有企业改革，单凭内部实行改革很难，必须借助外部力量。这次海航作为主要的股东方，控股达到60％，它的进入改变了新华航的资本结构，这就为引入新的竞争机制创造了条件。有许多国有企业实行改制为什么不能成功？就是因为没有新的投资者，只是换了一个领导人、换了一个企业老总而已，现在看来，这样不行。还得进行资产的重组，而且还要控股，还要有决策权。如果海航重组新华航不是占股60％、而是40％，局面可能就不一样了。

　 二是要引入新的竞争机制和管理机制。伴随着投资者的介入而引进，就是照搬也行，这是学习的最简单的途径。新华航人没换、飞机也没换，就换了管理机制、换了管理方式。原来没有信息系统，现在就有了，这就是管理方式的变革。

　 刘纪鹏：目前我们谈的比较多的是整个改革推进到了结构调整时期。我们到底用什么方式对这些基础行业的重组进行有生命力、有创新的构造，是继续用20世纪60年代搞托拉斯、还是70年代搞行政性公司、80年代搞行政性集团的路子，以政府为主体、以行政为手段、以看得见的局限性的行业为范围推进，还是以企业为主体、以市场为手段、并且允许企业在相关领域进行扩展。

　 海航重组新华航不仅仅是简单的将飞机、航线互相融通，更重要的是从产权的根上进行了连体又连心，这个集团符合国际跨国公司的标准。因此，海航与新华航取得的重组成就，应该说对我们同行业或不同行业的行政性、被迫性重组是有很大借鉴意义的，新华航重组后10个月能够获得6900万元的利润，这个例子本身对于我们产业组织的探讨、股份制的推进，其研究意义也是非常大的。新华航重组改制的成功，其关键因素是正确处理了海航集团、神华集团和新华航主体公司以及海航股份公司的内在股权连结，我认为这些对重要行业的重组都是有借鉴价值的。

　 我个人认为，归纳新华航重组改制的成功经验有以下几点：第一条就是产权结构关系。它在这一点上获得了真正意义上的突破，它构造的是一个企业之间的互相重组。在这里，我们没有看到所有者的缺位，一种现代的法人互相持股的现象在海航集团出现。所以，产权问题是我国国企改革能够真正走上光明道路的根本。第二条是规模效益。海航与新华航重组以后所发生的规模效益是过去单个企业不存在的，如新华的航线、海航的飞机、员工的调配等。

　 秦晖：我觉得民航重组的确是一个非常重要的事情。大部分国家大都只有很少几家航空公司，甚至只有一家。我们国家前几年出现了过度竞争，出现了几十家航空公司，而大多数航空公司的责任主体、权利主体都不明确，很难说它是个真正的竞争方，所以既存在着过度竞争，又存在着缺乏竞争。像现在这种重组，我觉得应该是十分必要的。

　 由行政的力量组成三大航空集团，对其他航空公司形成了很大的威胁，但看了今天的新华航，我觉得还不能完全这样认为。三大航空集团的重组主要是行政重组的格局，尽管这里头也有着许多的交易，但从交易结果来看，这三大航无论是机队规模还是资本规模、占有航线的比例、甚至包括职工总数都是一样的，几乎就是三分天下，这显然不是竞争以后的结果。相对而言，三大航以外的航空企业还是有机制上的优势的。从新华航和海航的例子看，的确是这样，通过今天报告会上的数字，别的就不说了，我觉得各项要素配置的比例还是比较优化的。新华航人机比现在是109∶1,据我所知，三大航普遍应该在200∶1以上，也可能三大航的飞机大的多一些。

　 不管是人机比还是资机比，海航和新华航还是很具有优势的。在下一步航空业重组中，的确应该建立一个公平的竞争机制。这三大航是用国家行政力量重组起来的，作为一个进入市场的起点，这无可非议，但已经进入了，就应该跟其他公司公平竞争。中国民航业未来发展的格局可能会出现我们都想象不到的一些变化，三大航的优势是否能一直维持也是很难说的。

　 二

　 回过头来看看我们的体制，为什么中国要从计划经济转到市场经济？因为计划经济是一个典型的花别人的钱办别人的事的一种体制。市场经济的要求就是花自己的钱办自己的事。

　 王东京：新华航重组改制不到一年的时间，就取得这样的效益，是可喜可贺的。但现在要下结论说企业发展成功还为时过早，因为十个月时间太短了。一个企业能否成功，从短期、中期、长期看，有三个因素的影响：一是政策因素。如果给予一些特殊的政策，任何企业当年或最多三年就能扭亏为盈。比如1997年国务院实施的国企三年脱困，如债转股、降息等一系列政策，国有企业能脱困，但这是短期的。二是改变规则。这个规则就是管理的规则、管理的理念，如建立激励机制。海航与新华航的重组，使新华的资产负债比降低了，这是政策性因素，第二个因素呢，海航是个股份制企业，它的管理规则和管理理念都很先进。但规则的作用一般只管三到五年。三是产权制度。一个企业要长期发展并能够成功的话，恐怕要归功于产权制度。如果产权制度不变，我们只变政策，肯定是管不长的。我们回过头来看看那些三年脱困的企业现在又如何呢？结果有的又返困了。再看一看改变规则的，最典型的是中国农村的改革，家庭联产承包责任制，当时是极大地解放了农村的生产力，但到1983年中期就停滞不前了，农民担心会变，因为没有从制度上去制约它。国有企业改革要成功，我认为只在规则、政策上做文章是不管用的、没有长效。人们花钱办事一定有四种态度：一是花自己的钱去办自己的事，既讲节约又讲效率；二是花自己的钱去办别人的事，只讲节约不讲效率；三是花别人的钱办自己的事，只讲效果不讲节约；四是花别人的钱办别人的事，既不讲效果又不讲节约。回过头来看看我们的体制，为什么中国要从计划经济转到市场经济？因为计划经济是一个典型的花别人的钱办别人的事的一种体制。市场经济的要求就是花自己的钱办自己的事。国有企业为什么要改成股份制？股份制也是花自己的钱办自己的事，国有的股份制还做不到。所以，新华航和海航重组成功的结论还不能下得过早，因为老总还没有花自己的钱办自己的事。真正要落实到改革的深层次，要让经营者持股、持大股，不然的话，我们就不能建立稳定、长期的信心。这也是中国的国有企业改革一定要突破的地方。希望新华航以重组为契机，继续把深化改革这篇文章做好。

　 房汉廷：好比一桩买卖，一个愿打一个愿挨，没有中间的婆婆，实现了市场经济最基本的假定，对双方都是有利的。海航重组新华航必定是看中新华航某些东西，比如人才、航线等，新华航寻求与海航重组也一定是看中一些资源，所以达成这样的交易。新华航重组后一年完成近7000万元的利润，从资产规模看这个成绩并不是很好，回报率仅仅比国债高一点。从经济学讲，这个利润不能看作是多么成功的买卖，按证监会要求，上市公司三年平均不低于6％，只是达到最低水平，但海航为什么并购，看中的是未来成长的潜力。

　 下面我谈三个主要问题：

　 第一，不同的成长机制导致不同的成长模式。海航从开始就是按市场规律运作，相反新华航走的是后计划经济。

　 第二，不同的文化导致公司竞争核心力的不同。中国传统文化的核心理念就是尊重人，管理人就是对好人要以人为本、对懒人要规范管理。海航的企业文化核心来自中国传统文化，也结合了西方的先进管理机制。

　 第三，对资本市场的利用。海航从成立之初就很好地利用了非常有限的资本市场，积极引进海外资金，不断拓宽融资途径并取得了成功。由于金融融资工具的匮乏，应该还有潜力可挖。

　 最后提两点建议：一是这个重组已取得阶段性的成功，海航集团提出要生生不息，如何让企业做到生生不息，企业文化、企业机制等都有贡献，但还要注意把企业价值管理创造提高到战略的高度，价值链条的构建创新要更多考虑。二是所有资料中没有提到建立企业危机管理体系。往往一个很小的错误会导致满盘皆输，大家都知道巴林银行、民生银行均是如此，所以企业一定要建立风险危机管理体系。

　 陈淮：改革经过这么多年，我发现问题既复杂又简单。产权的调整、产权的变化给新华航带来了新的机会，政企彻底分开，企业不服从任何政府的目标模式。从资料介绍看，在新华航的重组与改革中，无任何政府行为，从各方面均是符合资本要求、符合利润要求。不论国企还是私企，所谓的机制转变，就在于此。

　 还有重要的一点是新华航通过海航这个本身就是市场化主体的外部力量，一下把在体制内原有的行为意识打破了，这个方式非常重要，而仅靠内部力量来改变实在太难。有记者采访我，问三大航空集团的重组可不可以借鉴，我认为有的可以，有的不乐观，关键看能否有外部力量将原有旧的格局打破。总经理还想着提升司局级，政府还要求承担职能，这样的目标模式、运行机制、行为意识，如果没有外部的力量是难以打破的，不仅如此，而且还会把各种地方陈旧、腐朽的东西带进来，所以三大航空集团的重组应该学习海航的经验，要从体制内彻底打破，若还停留在内部均衡，是搞不好的。

　 三

　 搞好中国的事情我们不是把西方的一套理念搬过来就行，也不是把原来的厂长叫经理，把总经理叫 C EO就行，而一定要从中国的实际出发。

　 范恒山：新华航难能可贵之处有两点：一是新华航的重组不仅仅是换个领导管理者、不仅仅是靠管理本身解决问题，而是通过资本结构的调整使产权明晰，通过产权明晰使新的管理者为新华航保值增值的发展有了责任主体；二是这个责任主体不是像一般企业换个“头儿”那样，只是做些个肤浅的表面工作，而是从根本上解决了或者力图去解决原新华航为什么不能发展的关键问题。

　 总结新华航的重组改革，关键有两点：一是抓住了根本，改革的根本是产权。虽然改革中的管理成分很重，但根本还在于资产结构的重组，并通过资产结构的重组实现产权结构实质性的变化，使之成为产权明晰的责任主体。二是新华航和海航的领导班子可谓是运作、平衡和处理关系的高手，能够很好的适应国情变化，从中国的实际出发。在中国的国情下如果太书生气、太理想化，一定会把事情搞糟。新华航做得很漂亮，比如如何照顾原来的领导班子，如何照顾原有的职工，都平衡得很好。其中有个理念是“多换思想少换人”，考虑到中国的国情，稳住人心，赢得人心，激励员工，不造成巨大对立面。不造成巨大对立面就是自己的进步力量。还有就是“就高不就低”，较好地照顾到了员工的既得利益。搞好中国的事情我们不是把西方的一套理念搬过来就行，也不是把原来的厂长叫经理，把总经理叫CEO就行，而一定要从中国的实际出发。海航之所以在这种体制下发展得很好，就是照顾到了中国的国情与民情，否则也难有今天的发展。

　 我们今天研讨新华航重组改革的经验，不是为了评价它改得好与不好，更重要的还是为了企业的可持续发展。新华航一年做好不难，而要永久的做好，则非常不易，所以我想新华航的领导应该考虑下一步如何实现可持续发展。在这个问题上，新华航要认识到这个起点和以前的不一样，从大的环境看，不管民航的改革如何，三大企业的重组改革是已经开始了，加入世贸组织对民航业冲击等等，新华航已不是处在一年前的起点，这就要求在产权改造包括内部管理上进一步做出更大的努力。对此，我提两点建议：

　 一是要把基础上的产权改造变成真正符合市场经济要求规范的产权制度创新，加大非国有投资主体进入力度，把资本结构、产权关系解决好，并通过产权高层次管理激励，真正把人才竞争机制、管理者激励机制规范建立起来。

　 二是要从营销的观念强化服务。要从竞争的角度，使新华航在未来的市场中占有一席之地，在品牌上做文章，在品牌上能打胜仗。所以服务一定要有特色，我想服务有两个层面，一方面是安全，中国民航的服务不如外国好，但“9·11事件”以后为什么中国民航业却没受大的冲击，就是因为安全，如果安全不行，则根本谈不上服务；另一方面是要在安全的基础上推出一些扩大营销概念上的创新服务，突出新华特色的服务，以此占领市场、创立自己的品牌。

　 刘福垣：刚才有同志提出以10个月时间的改革作为样本是否有点快。我认为这只是一个改组，改组属于发展范畴，与改革的概念不同，若给改组的任务太大，就无法完成，改组是企业求生存求发展，对改组成功的验证用不着几年。我仔细看了新华航材料，在如此复杂的环境下，在如此短的时间内，新华航通过与海航的重组嫁接，进行了脱胎换骨的改造，把问题都解决，还在继续前进。就这个改组本身来说应该是相当成功的。

　 我认为，改组成功真正的秘密武器不在于18亿元的资本注入和海航的企业文化。回顾过去，所有成功的企业，领导班子是关键。虽然材料没有介绍领导班子组成及领导班子是如何形成的。企业改组后领导班子是关键，企业文化大家一直在关注，也存在好几年，新华也看得见，为何以前不行？关键是领导班子，只要领导班子保持稳定，竞技状态不变，大的环境不变，再过三五年，改革就是有希望的。企业的重组改制要改到企业的发展上来，要想企业长治久安成为百年老店，要想真正的脱胎换骨，要想真正的大力发展，归根到底还是产权问题，就是要找到企业的“主”———成熟的企业家。有同志说无产权的企业家不是真正的企业家，那么要想真正的改制就要解决此问题。

　 我认为企业改革只靠政府行为，就不会成为真正的改革，只是所谓的改革。目前政企合一、企业的生存环境等不是企业的事，而是政府的事，包括三大航空集团的重组只是政府在操作，只是国有企业的改组，而不是改革。所以，我认为现在的企业要求真正地改革与发展，任重道远。新华航重组一年取得6900万元利润，而一家地方报纸一年的利润就有几个亿。就新华航的资产规模而言这一成绩不值得骄傲，但对于改组来说是相当成功的，最大的成功是企业确实发生了巨大的变化。我认为改组属于企业管理发展的范畴，从改组到改革要进一步深思，但不是新华航一家企业所能改变的，改革的对象是政府。

　 四

　 新华航的重组在文化理念的整合上是相当成功的，这给我们的国有企业提供了一种范例、一种途径。

　 陈淮：新华航重组成功的重要一点是企业文化和内部管理。佛、儒、道等各家各派的核心思想就是大多数是好人，要求信任人、尊重人；另一方面，从人本身来讲，大多数又是具有惰性的。所以必须严格企业制度和加强管理。海航的企业文化是中西贯通，有这两条就能搞好企业。

　 胡鞍钢：我在哈佛大学听教授讲经济发展的理论和历史时，教授讲了一个方程，不同于我们传统的经济增长方程。传统的经济增长方程是基于资本的，基于资本一定是报酬递减的，而他提出一个报酬递增的方程，我们很难翻译，叫它观念也可以，叫文化也可以。如果用它来解释新华航这10个月，他这个方程的含义就是报酬递增，认为经济的发展可以靠观念的产生和观念的传播来影响行为者，这个方程可以有助于我们理解小平同志有关解放思想对中国经济到底产生什么影响的理论，这在我们过去的生产函数中是不予考虑的。如果没有1978年的改革，我们的经济怎么能从6％提高到10％，这个曲线是怎么出现的，这和开放搞活、解放思想是有关系的。过去我们不清楚，其实中国的资本量没有明显提高，就算是提高也是报酬递减的。从新华航的重组看，很明显是把外部的文化理念引了进来，员工对重组的认同率达到了96.2％，其实达到70％就不得了，所以说新华航的重组在文化理念的整合上是相当成功的，这给我们国有企业，提供了一种范例、一种途径。

　 刘纪鹏：现在新华航的标准化程序，实实在在发生了变化，从形式到内容都发生了很大的变化，从职工的精神面貌到企业的良好状态都能给人焕然一新的感觉。我每次坐新华航的飞机，都要与工作人员聊天，发现她们对企业文化不只是简单地会背、能够理解，而且每周还保证两次企业文化的学习，并将其作为考核提升的重要指标落实到行动中去。

　 迟福林：在企业文化方面有三点可以提出来：一是“大众认同”，新华航员工对重组的认同度是96.2％，这是一个相当了不起的数字；二是“以人为本”，新华航在大众认同的前提下，在以人为本的企业文化氛围当中会自然形成一批骨干；三是有效的激励机制，企业文化是企业管理的基础，要高度重视企业文化在企业管理中的作用。

　 五

　 现在看来，减员增效、下岗分流并不是最好的思路。至少是应该少换人、多换观念，这对企业的长期发展是有利的。

　 胡鞍钢：如何在重组过程中正确处理历史遗留问题。这是我们所有国有企业都能碰到的基本问题。人员分流困难，一改革就“闹”事。新华航的重组可以说是和平的变革，基本上是稳定的，没有出现大的波动。新华航对老领导、老员工进行了妥善安排，并提供了十分优惠的政策。这就给我们一个非常重要的启示，中国企业的改革需要花成本，你不想支付成本就想得到收益是不可能的。我们要计算的是，改革的收益是否远远高于改革的成本。新华航的事例告诉我们收益不仅有，而且还大大超过成本，因此就能改革下去。因为在中国你不处理过去的历史遗留问题是不可能的，这个问题是躲不过去的。我们不是不要改革，关键是怎样对利益的分配进行必要的调整。现在看来，减员增效、下岗分流并不是最好的思路。至少是应该少换人、多换观念，这和我们前面所讲的理念增长模型很相近。我们重新审视企业的改革重组，确实有相当多的人要分流，这从微观经济上可能是增效，但在宏观经济上可能要损失一些。我不建议、不主张政府盲目提出减员，而是主张创造就业。就企业来说，是减员还是不减员，应是自主决策。我现在更关心的是失业问题，如果少换人多换观念的话，这对企业的长期发展是有利的。新华航重组的例子对国企改革、对垄断行业的重组是否会有一些启发呢？我建议应该把新华航重组的经验传播交流一下。

　 秦晖：改革不仅是制度的变迁，还是利益格局剧烈变化的体现。现在中国碰到的不可逾越的障碍，主要不是因为人们想不通，而是因为利益关系无法摆平，这是非常重要的。讲到了历史遗留问题，我觉得新华航在这一点上做得非常好，无论是采取优惠内退，还是一次性解决住房、欠账问题，还是对原来所属13家三产企业采取规范的办法剥离，这都是解决一个公平的问题。但现在看起来，新华航在以前高负债的条件下，一方面通过资产重组极大地降低了资产负债率，另一方面又付出了大量的改革成本来支付这些历史欠债，这的确需要很大的资金投入。这恐怕不是所有的国企都能效仿的，因为二者完全是矛盾的，你要支付大量的改革成本，又要降低资产负债率，除非你有大量的战略性投资。但是这个原则还是具有普遍意义的，如果这些问题不解决，即使产权明晰了，它也会遗留下来许多后遗症，至少会增加许多交易成本。

　 背景

　 □成立于1992年的中国新华航空公司先后挂靠在国家经委、国家计委。由于资本金严重不足，负债率高达98％。2001年由海航集团、神华集团重组“新华航”，实现了由传统国企体制向现代企业制度的快速转轨。

　 □重组一年来，“新华航”资本结构明显改善，注册资本由150万增至18.3亿元；资产规模达到36亿元，比2000年同期翻一番；资产负债率下降到47％。品牌优势初步形成，首次荣获民航总局颁发的飞行安全“金雁杯”；在旅客运输量200万人次以下的6家航空公司中位居第2名；综合实力明显增强，实现年运输总周转量2.21亿吨公里，比2000年增长42.28％；旅客运输量达到160万人次，比2000年同期增长30.77％；货邮运输量为1.7万吨，比2000年同期增长28.52％；获得45条新增航线的经营权，比2000年同期增加104.6％。经济效益显著提高，实现运营收入14.9亿元，比2000年同期增长42.49％；实现利润6894万元，较2000年同期增长净额1.01亿元，彻底甩掉了自开始运营以来长期亏损的帽子。