2001年9月，清华同方完成在笔记本市场的抢滩登陆；一年后，后起之秀的同方笔记本已经进入市场排名前八位，国内品牌排名第三；2003年9月，同方笔记本电脑领跑“迅驰风暴”，上半年同比增长高达515％―――而这时，清华同方笔记本面世刚刚两周年。两个“9月”之间到底发生过什么？清华同方如何以一匹黑马的姿态完成了同比增长515％这样的神话？

　 近年来随着移动办公、无线上网等用户需求的逐渐升温，国内笔记本市场迅速做大成为众多厂商争夺的咽喉重地。仅2003年上半年，就有TCL、神州、厦新等新面孔涌入笔记本市场。然而并不是所有的厂商都能成功地吃到这块奶酪，事实上，早在2000年同方决定进军笔记本市场之前，海信、浪潮、实达等一批国内厂商就已经瞄准了这块诱人的奶酪。回头来看，真正从联想、方正以及IBM、东芝、康柏、DELL等国内国际厂商的夹缝中突出重围的则只有清华同方一家。实达、海信、浪潮等品牌在笔记本市场的折戟沉沙时至今日仍让众多笔记本厂商们感到如芒刺在背。

　 同样是新生力量，清华同方却在两年中实现了向主流品牌过渡的“凤凰涅槃”，秘密究竟是什么？

　 积硅步以至千里

　 吐丝结茧蓄势待发

　 对某些品牌来说，笔记本市场是他们的滑铁卢，但清华同方不一样，从一开始，清华同方就成功扮演了黑马的角色―――同方笔记本事业部的副总经理洪光这样解释着同方笔记本的“突围成功”。“综观国内比较成功的笔记本品牌，无论是联想、方正、还是清华同方，均是在 PC市场精耕细作之后，踩着在 PC领域打下的坚实基础向笔记本市场迈进的。在同方决定试水笔记本领域之后，很好的完成了将台式电脑的市场规模和影响力在笔记本市场上的延伸和转化。”相比较那些苦心经营品牌形象的企业来说，同方确实占据了捷足先登的先机，而这种优势，毫无疑问是源自“清华”这块拥有百年历史的“金字招牌”以及清华同方在 PC行业市场积累起来的丰富经验和品牌底蕴做后盾。

　 与家电产品不同，除了品牌以外， PC企业的安身立命之本还在于渠道资源的控制。业内有着“得渠道者得天下”、“渠道为王”的说法。这也是很多厂商难以涉足笔记本行业的重要原因。而在渠道体系的建立，渠道平台的展开等方面，清华同方有着庞大的台式机代理渠道的依托，从而具备了良好的发展基础。为此同方笔记本事业部提出了“三驾马车”的渠道结构，即对原有的台式机的强大渠道进行潜力发掘；其次是建立行业代理的渠道，打通行业关节；第三是吸收笔记本产品的专用渠道。由此而形成了一个多元化的渠道结构，保证渠道沟通效率和市场沟通效率的同时，又保证了市场覆盖面。这种复合型分销代理制，使得同方笔记本能够以最快的速度将最大的产品价值带给消费者。

　 但仅仅是将产品通过强大的渠道能力投放到了市场还是远远不够的。要想取得市场的成功，企业必须拥有自己的核心竞争力。换个角度说清华同方必须要告诉消费者为什么要买印着清华同方品牌的笔记本？在以“用户需求为导向”的今天，谁能率先了解用户的需求变化，并随之提出相应的解决方案，谁就能在市场竞争中获得更大优势。同方在 PC以及服务器等领域取得的成功使其在深入了解国内客户需求方面具有先天的优势。例如2002年当笔记本用户对产品高性能极度关注的时候，同方就率先推出了万元以下的P4笔记本产品，从而一举奠定了在业界的黑马形象。2003年，同方又清晰的感觉到无线上网等需求的与日俱增，并率先领跑“迅驰风暴”，从而进一步带动了国内无线应用市场的深入发展。

　 “快，应该是笔记本企业的本能，对向市场推什么型号的产品，决策要快，对产品在渠道中的流通要快，对资本在产业链条中流通要快。”同方笔记本事业部副总经理洪光认为可以用一句话描述，那就是―――“小批量，多频次，快速消化”。具体来说，就是同一型号的产品，我们一次发到渠道手中的不会超过一定数量，这样就能够以此缩短周转周期，“对渠道不能涸泽而渔，不能一股脑的给他们塞很多的产品，让他们难以消化，最好的办法是让他们能快速消化，以便保持他们的合作积极性”。在快速回收资本的同时能够快速反应来自市场最前端的用户需求信息，从而保证能够以最快的速度推出用户最喜欢的配置，而不会因为过大的库存影响产品的升级换代增加不必要的成本。同方目前笔记本从下线到发货不超过24小时。

　 关注用户抓住机遇

　 顺应和引领市场变化

　 2002年，是笔记本市场具有重要意义的一年。在当年，“台式机CPU”事件刚刚结束，移动 PC又粉墨登场。移动 PC的出现虽然没有获得市场的成功，但却对市场产生了极大的影响―――笔记本电脑价格走低的节奏加快了，而国产品牌在中低端市场的优势获得了发挥。更重要的是它直接加速了真正“万元笔记本时代”的到来。

　 2002年6月15日，清华同方率先把采用移动笔记本专用P4芯片的笔记本电脑定在万元以下，推出了筹备已久，主频高达1．7GP4笔记本超锐F3000，彻底打破了消费者“万元笔记本是垃圾品”的印象，从而拉开了万元P4笔记本的疯狂绞杀战。此后众多厂商积极响应将原有市场格局冲击的七零八落。此役结束，清华同方在笔记本市场全面崛起。

　 如果说2002年的“P4战役”让同方笔记本的黑马色彩更加浓重的话，那么2003年日渐流行的迅驰旋风则正在使同方完成着向主流品牌升级的蜕变。

　 2003年3月，INTEL发布迅驰移动技术，彻底改变了长久以来电脑以性能为核心的设计理念，全面促进笔记本电脑产业向以应用为导向的转型，并为国际、国内厂商，以及新老品牌提供了一个全新的发展空间。笔记本市场格局的再次震荡已是在所难免。

　 然而，让人没有想到的是这次震荡与以往相比来的如此迅猛―――距INTEL发布迅驰技术仅仅不到3个月的时间。这一次的行动中，几家国产品牌几乎同时发布了自己的“万元迅驰笔记本”。但同方的表现无疑更加出色。2003年6月，同方开始向渠道商大批量供应万元迅驰产品；7月，清华同方迅驰笔记本团购暑促活动在北京火爆举行，一场由清华同方领跑的迅驰风暴正逐渐浮出水面。从统计数据来看，迅驰的出货量已经占到了同方笔记本的30％。而来自渠道的反馈表明，迅驰笔记本的需求正在不断增加。第一轮竞争下来，清华同方笔记本小有收获。

　 对于搏击高手来说，同样的招数决不会用第二次。应用为导向，对市场变化感觉敏锐的清华同方再次转舵。早在迅驰技术推出之前，同方笔记本事业部的副总经理洪光就认为，随着无线互联需求的增加以及迅驰技术的推出，中小企业以及SO H O一族无线办公将成为笔记本行业新的增长点。同方迅速针对不同用户的需求，充分发挥集团的整体资源优势将笔记本捆绑迅驰无线解决方案来增加产品的综合竞争力实现产品的增值。“迅驰笔记本无线应用解决方案”成为同方真正的杀手锏。第二轮竞争中，在迅驰笔记本行业应用市场清华同方笔记本独占鳌头。

　 万元P4笔记本的疯狂演出奠定了清华同方向主流品牌进军的基础，而此次领跑迅驰风暴，将为同方笔记本最终成为一线品牌创造良好的契机。从万元P4到万元迅驰，清华同方笔记本没有浪费任何一次市场赐予的机遇，两年的时间成就了联想、方正、dell等这些先行者5－6年才能达到的规模。透视清华同方笔记本的迅速崛起，再现了清华同方 PC崛起的奇迹。联想到近期清华同方集团在教育信息化、数字电视方面的出色表现，以成功的产品经营为基础，一个让人感到活力无穷的“新同方”正在向我们走来。

　 （林丽钫）