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苗圩说:“不要把市场冷清完全归咎于宏观调控,汽车行业内功练得不够。”
汽车市场的问题在行业内部
2005年01月06日 00:06:14

本报记者 程远

  日前,在2004年东风
商务车年会期间,东风汽车公司总经理苗圩接受记者采访时说,2004年5月开始,在中国汽车市场上商用车销售情况一路上涨,而轿车的销售一路下滑。分析产生这种局面的原因,有人把它归咎于宏观调控,我不太赞成。外因只是触发剂,根本的原因在汽车行业内部。

  关键是要恢复消费者的信心

  中央政府从2004年5月开始严格治理超载,过了短暂的相持阶段,运输价格逐步上升,用户开始购买真正的载重车了。因为东风公司在两年前就认识到东风车的优势和劣势,进行了产品结构的调整,加大了大马力、多轴车的开发力度,就正好抓住了这个机遇。7、8月份历来是卡车的销售淡季,但是东风公司却在此期间创出了第二个年销售高峰月,这个势头一直延续到10月份。不幸的是,后来一些地方限超执法力度大大减弱,公开把超载标准放宽,超载现象有所回潮,用户购车又要求加钢板弹簧、加大货箱,这种局面令人担心。

  轿车的情况正好相反,从2004年5月份开始月月下滑,虽然从11月份统计报表看,局面有所扭转,但据了解,真正销到用户手中的车还在减少。苗圩说:“库存的转移,并不是实际的销售。”他认为,从外部原因讲,宏观调控收紧了银根,按揭贷款也基本停掉了,但这并不是问题的关键,重要的是汽车行业内功练得不够,不是在提高竞争力上下功夫,总是想用最简单的办法,最省劲的办法,谁都会想出来的办法:降价。期望通过降价,带来市场份额的上升,创造销售的奇迹。

  苗圩说:“我不反对降价,理性的降价是应该的,向国际市场价格靠拢,给消费者一个合理的价格,我是赞成的,但是有一些降价是非理性的,降价幅度远远大于成本下降幅度,有的车型一连降三四次。”降价的表现可能使当月销售量蹿上去了,但是这条曲线衰减得也非常快,很快又回到原来的产销水平。如果自己降了,别的企业不降,降价的效果可以凸显。问题是你降了,竞争车型也跟着降,而且一降就是一两万元,“把消费者的信心降没了,消费者不敢买车了,这是最大的问题”。

  他认为,现在的关键问题,是要提升消费者的信心。“价格召回”是他们采取的重要措施,“从标致307对老客户施行价格补偿,到东风日产全系列的价格承诺,都是想表现我们企业的诚信,提升消费者的信心”。尽管对东风此举业界有不同认识,也有人问这是长久之策还是临时性措施,苗圩还是表示“想坚持下去,当然具体做法可能会根据情况做一些调整,但是经营的思想,对客户负责的理念,讲诚信这一条一定要坚持下去,就是想通过这些措施,把消费者的信心重新建立起来。”

  苗圩强调,不要把市场冷清完全归咎于宏观调控,还是要眼睛向内,从自己本身找问题,苦练内功,保持可持续发展。

  合资公司的基本面就是合作

  苗圩介绍,合资一年半以来,总的体会是完善了合作双赢的思想。日产带着10亿美元进入,除了给东风老基地发展带来了资金,还带了乘用车产品及技术,更重要的是跨国公司经营人才的进入,管理方面的提升很明显。2004年商用车原材料价格上涨了22%,对成本造成很大压力,但是通过加强管理,提高质量成本交货期,抵消了部分影响度。“这种管理水平的提升效果将有所体现,而且会有更长远的体现。”

  制定事业发展计划,不再像过去“五年计划、计划五年”,现在是滚动的事业计划,除了追求量的增长,更重要的是追求质的提高,不追求表面上的红火,做不计成本的傻事了。他说,2004年东风乘用车销售,虽然与年初的计划目标相差两万辆,但是盈利水平、新产品的导入,都是按照时间截点完成的,商用车更是超额完成了挑战性目标。

  苗圩说,从矛盾论上认识,合资是对立统一的事物,“合资以后的基本面是合作”。当然该坚持的原则要坚持,但是要在对立统一的大框架之下来谈对立,否则就会走向另外一条路,整天内讧,把企业斗垮了,对大家都是损失。神龙公司早期的斗争足够了,斗到最后大家都没有信心。日产带着10亿美元到中国来投资,是希望把这个企业做好,而且正在努力做好。当然由于观念、文化上的差距,个别人的言行伤害了中国人的感情,只要发现了就给他提出来。但是“不能说东风日产合作是拉美的模式,是一个失败的模式,甚至不负责任地说党委形同虚设,人事上丧失了话语权”。

  苗圩说:“过去我们是100%的话语权,合资以后我们不可能再谋求100%的话语权。”由于技术的导入,对方在这方面可能比我们有更多的话语权,也是正常的。但是在人事方面,从来没有出现过中方任命的干部被日方否定掉的情况,反倒有日产常驻人员由于工作不胜任或者表现不好,被我们送回家的情况。“在合资企业里要坚持自我,但是更多的是要坚持融合。坚持共同发展,谋求双赢,合作是一个基本面。”

  他认为东风日产新导入的天籁,表现超出了原来的期望值,原计划2004年销售5000辆,结果3个月销售超过1万辆,还有几千台交了定金的订单提不到车。后续产品是针对中国市场专门开发的,中方很多人介入了开发的全过程。

  商用车合资是很必要的

  在记者问到商用车并非日产的强项,东风与之合资的必要性如何体现时,苗圩介绍说,在中重型商用车研发能力、市场表现上,东风的确具有优势,说“东风车是市场领跑者”,是指在国内的状况,跟跨国公司相比,单说数量东风前面至少还有戴克,还处在世界第二位。至于管理、营销、产品水平、质量可靠性等方面,在国际上还有需要追赶的目标。

  苗圩透露,东风公司最早提出的合作方案,只是和日产在轿车方面开展合作。但是这个方案提交给有关部门和国务院有关领导时,他们更多的是考虑十堰、襄樊老基地的持续发展能力。所以他们在会见日产的戈恩时,不同意东风仅仅拿轿车部分进行合资,希望日产和东风全面合作,发挥各自优势,最终提升合资公司的国际竞争能力。他说:“这是领导给我们提出的一个总体安排。”

  现在回头看,苗圩认为,虽然商用车在技术上不能从日产直接受益,但是日产旗下有一个日产柴,另外它是战略合作伙伴雷诺旗下的一部分,至少从这两个方向能获得技术支撑。更重要的是,日产的进入,把十堰、襄樊两个老商用车基地的发展方向调整好了。原来襄樊的一个轻型车厂,通过追加资金改造,变成了一个轿车厂,天籁就是从那里下线的,有较好的市场表现。在十堰重型卡车上投资40亿元,包括大马力发动机、新的驾驶室、一系列总成技术。这40亿元的投资,相当东风公司前五年在商用车上投资的四倍,前十年投资的总合。

  苗圩说,由于日产的导入,在管理、资金投入上的变化,东风商用车的盈利能力在国内绝对领先。“盈利能力意味着企业的可持续发展能力。”而这些投入的效果,过一段时间还会进一步陆陆续续表现出来。他认为,2004年中国乘用车市场上卖得最不好的是欧洲车,原因在于汇率的变化。由于欧元升值,使神龙公司新产品导入,失去了很多谈判得来的成果。按照人民币汇率计算,又多交了关税、增值税,企业在新产品成本上先天不利。苗圩表示,对此不怨天不怨人,要眼睛向内解决问题,把自己的事情做好,出路是提高国产化率水平。

  苗圩承认,东风日产乘用车的两个老产品市场表现确实不够好,原因是国产化水平不够高,特别是蓝鸟,日产已经停产多年了,现在进口零件非常贵。提高产品竞争力,还是从国产化入手,降低成本,为这些产品未来价格下降打下基础。

  苗圩介绍说,东风2004年产销量确实比长安、北汽差一点,可能会排到第五名。长安因为在11月收购了江铃,带来了7万台的产销量,跟北汽的差别不是太大。他认为“单纯凭产销量统计也不尽合理,一台重型车的价值、技术含量是一辆微型车的很多倍,销售收入东风还是行业第三。更重要的是在可持续发展能力上,东风整体发展的布局、合作构架基本完成了,差距在今后两三年之内会赶上来。”

  苗圩表示,通过前几年的高速增长,东风现在处在一个增长的平台上,几个合资企业都是蓄势待发,开始不断发力。东风日产、神龙的新产品,都在按计划推进。新一代的产品还有不少,通过如此精心的组织,成功的可能很大。他相信东风能以更好的表现回报人们的期望。

 

 

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