11月初在北京举行的 一次企业发展论坛上，一位专门从事大学生就业技巧培训的企业主管面对培训行业激烈的市场竞争提出疑问：目前自己正在操作的这种商业模式已经是细分市场后的创新之举，可为什么还是叫好不叫座呢？

　 向这位主管作出解释的是新加坡华点通集团董事会主席周仲庚。他提出了一个“蓝海”概念，即市场竞争达到白热化时，企业之间的搏杀已经是“血肉模糊”，宛如一片“红海”。如果能避开“红海”寻求另一片市场，那片市场就是“蓝海”。可以说，细分后的大学生就业技巧培训市场是一种创新，但并不一定意味着已经寻找到了企业发展制胜的那片“蓝海”。

　 中国式“蓝海”在哪里

　 周仲庚举例说，一个城市的啤酒市场是每年50亿元，如果原来有两家企业平分市场，就是每家25亿元，后来一家企业想出奇招，把市场份额变为35亿元，使得另一家只获得了15亿元的份额，原因是这个成功胜出的企业在产品、价格、外包装、渠道上都有创新的做法。但这还不是“蓝海”，只是在传统意义的“红海”里争得市场份额。

　 实际上，“蓝海战略”的提出是上个世纪50年代的事情，但直到今年2月由哈佛商学院出版了《蓝海战略》一书后才掀起了一股“蓝海风暴”。这本书被翻译成27种文字，打破了哈佛商学院出售国际版权的纪录，蓝海战略也因此成为2005年世界企业管理界的关键词。

　 这本书举证的众多案例中却无一家是中国企业，寻找中国式“蓝海”的巨大问号就此悬在中国企业的心头。

　 其实，在传统行业和非传统行业中，中国早已开始寻找“蓝海”的企业。

　 在传统行业寻找“蓝海”

　 “飞亚达”曾经做过一次市场调查，在中国，100个消费者中至少有97个知道飞亚达指的是手表，但即使是这样一个市场认可度非常高的品牌，在市场中也是如履薄冰。据调查，零售总额中进口手表占据了2／3的市场。进口表对国产表的冲击让飞亚达深陷于一片“红海”。

　 飞亚达开始寻找属于自己的那片“蓝海”。

　 先是改变广告语，接着是加强设计，甚至使用了一些仍在校园中的学生作品―――比如一款半边镶钻、不对称设计的手表，被命名为“千呼万唤始出来”的手表上市后，销售情况很好。这样的觉醒创新，是因为飞亚达知道了手表的定位不仅是功能性的产品，最主要的还是彰显身份、追求个性。

　 飞亚达的总经理徐东升终于笑得很灿烂―――企业已经基本脱离了原来的“红海”。

　 但是否就意味着找到“蓝海”了呢？

　 在新兴行业创造“蓝海”

　 曾经在微软做职业经理人的谭智是个不安分的人，每隔几年就要换一个工作。

　 有段时间他在考察项目时，偶尔碰到了框架广告这个概念，一下子就被吸引住了。这是一种全新的商业模式，思路很简单：就是在高档公寓社区的电梯间里做平面广告，然后吸引广告商投放广告。

　 他做过调查，城市中至少有15％的高收入人口住在高档公寓里，这部分人每天至少要坐两次电梯。而人在什么情况下才会盯着墙看呢？一是在厕所，再就是在电梯里。所以，框架广告可以让人有至少20秒的被动看广告的时间。

　 但是，谭智介入这个市场后，全国陆续出现了十多个竞争对手，还有分众传媒这样的大型公司在分割市场，利润变得极小甚至成了负数。谭智叹息：这个行业兴起还不到3年怎么就开始变为“红海”了呢？

　 谭智决定当一回绿林好汉，把全国其他竞争对手尽数招安。在他成功收购了全国其他9个企业之后，今年秋天，他却做出了惊人之举，让自己的框架广告被“分众传媒”所收购。一直用投资人身份看待传媒市场的谭智认为，自己完成了这个行业在转折时期的二次创业。

　 当初用3000万元创办“框架广告”，用11个月时间迅速积累到15亿元，销售额、利润率成倍翻番，谭智说，他完成了从“红海”到“蓝海”的转变。

　 有没有中国式“蓝海”的标准

　 中国有没有完全的“蓝海”环境？究竟有多少差异化的竞争？周仲庚分析：在目前的中国，很可能连差异化竞争都还没有达到。企业之间的竞争应该从同质化竞争上升到差异化竞争，最后上升到创新竞争，才能寻找到企业自己的“蓝海”。

　 市场在快速竞争后达到饱和时，惟一能做的就是创新竞争。“蓝海”战略作为一种内生增长理论，不仅仅局限在产业边界，更多的“蓝海”可以在全新的天地中开辟，就如同星巴克咖啡之鹤立于普通咖啡店，从原来低成本低价格货品化咖啡的“红海”中跳出来，变成了跨越买方情感的一片“蓝海”。

　 他说，“蓝海”战略完全可以运用到社会、政府、企业甚至个人的各个层面，使用中国式“蓝海”的思维方式决策未来，将受益无穷。