上汽通用五菱成立3
年，销售量翻了一番，市场占有率超过30％，比2002年提高了8个百分点，预计今年产销量将突破33万辆，成为中国第一家单一工厂产量超过30万辆的微型车企业。该公司总经理沈阳最近在和记者交谈时说：“企业发展的关键在创新，但是创新不能没有基础。对上汽通用五菱来说，合资3年主要是学习通用汽车的造车方法，并结合自身的特点，形成企业新的文化。”
重要的是要能持续改进
沈阳认为，业绩是企业外在的东西，销售上升是内在的竞争力起的作用，质量、成本、服务，才是形成竞争力的内在元素。学习在于日积月累的渐变，而不在于突变，重要的是要持续改进。每个月相比，可能没有多大变化，但是拿一年相比，就看到了很大变化，3年之后看到的变化更大。
过去我们的企业也讲学习，但是缺乏持续改进的机制，大都没有持之以恒，搞运动式的，一阵风过去，还是老样子。所谓持续改进，就是上去了就不能再掉下来，要能成为企业知识库里资源的一部分，不能因为某个人的离开，就把他脑子里形成的东西也带走了。通用的优势就在于形成了强大的知识库，有自己的发展平台。
过去某个人改进了一项工作，提高了工作效率，人们就会说他一年干了几年的活儿，就评他为劳动模范。但沈阳对此并不认同，他说，这在上汽通用五菱是绝对不允许的，创新要变成先进的操作方法，成为一种标准，大家都能共同遵循，同样都能达到。这种改进记录要保存在企业的知识库里，真正变成了企业的财富。
沈阳认为，讲创新，不是要每个人每天都花大量时间去搞创新，而是分成若干层次，操作工创新的范围，就在于提高质量，而不是去考虑公司的战略。作为总经理这个层次，也考虑不了公司的发展战略，那是董事会的事情，大家都不要越层。过去经常听到门卫在议论公司应该在哪个方面投资，应该发展什么产品，总经理却整天想企业丢了这么多东西怎么办，为什么有这么多闲杂人进来。他说，这就叫错位。总经理把大量的时间花在日常事务上，好像挺忙，实际上没有发挥出管理者的作用。门卫整天考虑公司的事情，也是无效的。所以定位一定要清楚，操作层和管理层创新的内容不一样，所花的精力和时间也是不一样的，操作层就是按照标准执行。
标准是由经验教训积累起来的，安全规定都是用血的教训换来的。过去人们经常讲“苦干加巧干”，沈阳说就像洗盘子，标准要求洗四遍，洗了两遍似乎也看不出什么问题来，但是这种“巧干”不符合标准，看不出来并不等于达到了要求。各个层次改进自己的工作，每个人都要做到标准化，上汽通用五菱的变化就是由此而来的。所谓“持续改进”，就是在改进之后要变成标准，大家都执行新的标准作业，就是大家感到上汽通用五菱的变化。
科学标准要经过比较后才能形成
沈阳说，上汽通用五菱以前造了将近20年的车，那是靠失败总结和摸索经验，没有系统化。经过最近3年重新学习造车，懂得了怎样控制质量，如何降低成本，用什么样的方法提高管理水平。“有了方法和手段，考核有了可以量化的目标，是现在取得的初步成果”。
上汽通用五菱重新学习造车，并不是整套的照搬一个模式过来，而是有自己创新的东西。从操作工到总经理，都要在自己层面上把别人的方法悟透，变成适合自己的东西。他们认为，仅仅靠几个人，形不成系统方式，只有建立起整套体系，才是真正学会了造车。
上汽通用五菱的前身柳州五菱，成立于1958年，虽然发展速度不快，还是积淀了一些东西，比如“艰苦创业，自强不息”，就是上世纪80年代形成的企业精神，上汽通用五菱沿袭下来了，并没有因为合资，就把它抛弃了。沈阳说，合资不过分强调外在的东西，就能保证源源不断发展本地化，“低成本”优势就有了发挥的空间。
上汽通用五菱合资以后，从建设涂装线到西部工厂，到SPARK引进，打破了通用的多项标准。改变通用的标准，要经过很多程序，需要通过北美的专家组评估，要说服他们。涂装车间的工艺和建设方式，就争论了很久，才最终同意采取沈阳他们提出的方式，结果投资比原方案节省了一半多，运行状况确实能达到要求。
上汽通用五菱的运营模式是低成本的，在整个通用已经很出名了，但是自身却总结不出来，因为没有一个相比较的体系。沈阳说，有些东西需要用批判的眼光看是不是具有普遍性，是否只是在独特条件下适用。最近通用全球45个工厂的制造总监前来总结，就是要把它变成一种系统，确定为通用体系中的一个标准，就可能成为通用知识库里的共享资源。
中国人恰恰在“总结”这个问题上被卡住了。多年来，我们常常把一个企业独特化的东西，不经过验证，就让其他工厂去复制，变成一种理论性的东西。我们曾经树立过那么多先进典型，在行业以至全国学习推广，但大多都是虎头蛇尾，不了了之，就是这个原因。“标准是科学的，是进行比较后形成的。”沈阳说。
现在通用汽车已经提出，要上汽通用五菱派出专家到其他通用工厂，指导他们运作“低成本”模式。沈阳说，我们的员工可能会源源不断地到其他工厂当专家，这在通用体系之外也会形成一定的影响，在五菱工作的经历就成为他们的财富，他们个人的价值提升了，企业的影响力也会提升。
走向海外市场才是真正的国际化
从理论上讲，我国农村地广人多，需求更大，但是实际农用车企业都死掉了，因为农民没有钱，购买力非常低。同样的市场份额，却不能获取同样的市场利润，没有利润，企业就发展不了。沈阳说这都是很实在的东西。
现在上汽通用五菱的微型车销售，东部占了70％的份额，西部可能占不到30％。西部发展太慢，形不成新的需求。而东部还在继续高速发展，高速发展就能创造出新的需求来。
现在我们国家制定政策法规，往往都是针对东部地区的，排放、安全和节能要求，都是依照东部情况制定的，而且主要针对东部大城市。沈阳认为，东部大城市里承受不了太多的汽车尾气排放，而西部广大农村还没有发展到这一步。标准的提高，企业要付出巨大的成本代价，这部分成本是为东部增加的，西部还不需要达到这个水平。
沈阳说，西部客户感受到的真正价值，首先是解决生存和温饱，微车作为他们致富的工具，技术水平过高，提高了成本，超出他们的经济能力，他们就可能选择更不符合法规的代用品。现在西部农用车、手扶拖拉机载人非常普遍，酿出了很多恶性交通事故，而且污染也更加严重。
记得去年沈阳曾对记者谈到，五菱微型车的品质比20年前提高了很多，而价格却下降到过去的一半，但是西部仍然买不起。因为西部还达不到东部20年前的经济水平，沈阳说现在这种状况也没有多少改观。
当前，国外微型车市场基本为日本公司垄断，特别是铃木、大发、本田，在海外生产和出口量都很大，但日本汽车成本越做越高。1997年金融危机之后，东南亚国家人民兜里的钱少了，很多人买不起日本车，我国微型车的低成本优势显现出来了。
沈阳介绍，在中国，发达地区和不发达地区实行的是同一标准，而东南亚国家法规要求还达不到我们目前的程度，越南的排放标准就是欧Ⅰ，出口到那里，只要符合他们现行的法规就行，成本便可以降下一大截。他们也没有碰撞要求，我们已经封存的模具还可以拿出来利用，跟他们合资，也是成本降低的办法。
沈阳说，现在日本企业在海外大量发展的车型，很多都是本土已经停产的产品，这样他们就把设计的过程简化了，实验也少做几遍，开发的成本大大降低。他还是用洗盘子做比喻，这种方式降低成本，像洗盘子不需要洗四道，只洗两道，看起来是一样的。
此外，和日本的微型车比较，我们国家有一个完整的低成本产业群，零部件相对完整，我们的零部件会跟着整车进入。沈阳说，为什么现在全球采购来中国的越来越多，连德尔福破产还归罪中国，就是因为中国的汽车零部件价格便宜，有竞争力。
沈阳说，现在公司董事会也认为他们初步具备了国际竞争力，要求他们考虑做海外市场扩张的研究工作，希望能取得国际市场上的竞争力。他说：“海外市场才是国际竞争，才能真正走向国际化。”
