吴仕岩青年突击队部分成员

    2005年是国家重点工程发展取得重大进展的一年。在党中央、国务院的亲切关怀和正确领导下，各级组织和广大干部职工以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中、五中全会精神，全面落实科学发展观，齐心协力，团结奋战，开拓创新，扎实工作，各项工作都取得了令人鼓舞的成绩，亮点频现。涌现出一大批先进集体和个人。

    2006年是实施“十一五”规划的开局之年，为回顾“十五”期间我国重点工程建设所取得的伟大成就，今日起，我们将推出《开局之年——国家重点工程新篇章》系列宣传专题，全面反映建设者们在科学规划、科技创新、建立健全科学管理体系以及工程质量、安全等方面的进展、突破与成就，并集中展示出他们的奉献精神。在当前我国实施“十一五”规划的开局之年，总结并宣传他们的经验事迹，对推动中国各项工程建设的发展，意义重大。

    值中铁十六局集团北京建筑工程公司成立十周年之际，本期，我们将走进这个从一无所有、只有11人的小公司发展到目前拥有管理人员300多人、操作工人5000余人、资产总额超亿元、年施工能力7亿多元的企业。

    【领军人物速写】

    吴仕岩：作为一位企业家，他以以人为本的企业理念，使一个一无资金、二无设备，三无任务的建筑企业，从七万元的工程干到年五亿多元的工程；作为一名公司老总，他以筑绿色工程为已任放在同等位置，使企业实现快速发展；|作为一个共准严格要求自己，以其独特的人格魅力感召了一大批年轻人积极投身新北京新奥运工程建设，并作为新一代建筑精英先后被授予“全国优秀项目经理”、“北京市优秀共产党员”、“全国装饰行业优秀企业家”、“北京市防非典型肺炎工作优秀共产党员”等诸多荣誉称号……

    1996年，中铁十六局北京建筑工程公司正式成立，在一张仅有6张办公桌的屋子里，一直从事建筑设计的吴仕岩工程师，向10多名大学毕业生宣读了企业发展理念，确立了企业发展的路向。

    1996年至2006年，弹指一挥10年间。

    10年时间究竞能干出什么成绩？在国家高层频频解决农民工工资问题，诸多建筑企业为解决“农民兄弟跳楼讨工资”忙得焦头烂额的时候，他们却从2间办公室，6张办公桌的艰苦环境中创业，发展到目前拥有管理人员300多人、操作工人5000余人、资产总额超亿元的大公司，年施工能力也由几万元上升到7亿多元。2005年，公司的生产经营工作取得了突飞猛进的发展，承揽任务量达9．46亿元，在手任务13.5亿元。2004年度完成集团公司上交款1180万元，2005上年又完成上交款3018万元。

    他们从一个造价7万元的改造下水道工程起步，发展到承建“国门工程”——首都国际机场一号航站楼改造工程，先后承建摩托罗拉驻中国办事处综合楼、爱华大厦、中国民航总局办公楼、国美家园一期工程、首都机场综合管网工程、中国兽医药品监察所住宅楼工程和首都国际机场公务机区进场交通工程和西宁开行办公楼工程等几十项大中型项目施工。

    在一个又一个令人叹为观止的成绩之后，究竞是什么力量使他们开拓出如此大的市场，他们成功背后又拥有一个什么样的领导者，他们的企业精神和制度设计又怎样规定并促进了企业的发展？这是很多试图进入中国建筑行业的创业者不得不关注的问题。

    十年磨剑：从“不起眼”到排头兵

    在一个阳光灿烂的日子里，驱车从天安门向东行驶，40分钟后就可到一个叫东坝的地方。在一条车水马龙的街道边，在面向阳光的位置，你会看到中铁十六局集团北京建筑工程公司几个镏金大字——这里是北京建筑工程公司所在地。1996年1月，北京建筑工程公司就从这里开始创业的。那时，他们仅有2间办公室，6张办公桌；公司全体员工加起来也仅有十几名。而就是在那种环境下，他们却在北京建筑市场取得了一个又一个辉煌。

    回忆起当年创业的情形，北京建筑工程公司总经理兼党委书记吴仕岩说：“当时我们公司在北京建筑市场是属于最不起眼的那种。”

    北京建筑工程公司是在一无资金、二无设备、三无任务的背景下成立的。对于此，很多人充满了狐疑。很多人认为在激烈的市场竞争中，没有资金将是一个企业发展最大的障碍，没有设备将是一个建筑企业最大的问题，没有任务即使是一个优秀的企业也会被淘汰出局。但他们以实际行动打造出了建筑工程公司的发展前景。

    1996年3月，时年36岁的吴仕岩受命带领10名新分配来的大学毕业生挑起建筑工程公司重任。为了生存，第一要务是承揽任务。而在激烈的市场竞争中，没有强劲的实力，要揽任务谈何容易。凭着年轻人火一样的热情和全新市场经济观念，吴仕岩等几个小伙子靠步行、挤公共汽车，风里来，雨里去——一步一步开始了征程。

    功夫不负有心人，终于，一个造价7万元的改造下水道工程被他们盯上，而且中了标。虽然只有区区7万元，但吴仕岩和他的员工们把它当成公司生存发展的起点，丝豪不敢懈怠。一个月的时间，吴仕岩他们守在施工现场寸步不离，按照业主的要求，保质保量地完成了任务。用业主单位领导的话说就是：“这几个小伙子干得不错，挺快、质量挺好，现场挺干净，挺负责任的。”也许是这四个“挺”字的缘故，也许是受这帮年轻人的热情和敬业精神的感染，业主单位领导不仅通过议标的形式把一座高25米，容量100吨，造价为36万元的水塔工程交给了吴仕岩他们，而且还把吴仕岩他们介绍给了台湾旺旺集团，该集团将在北京平谷建设一座高40米，容量200吨，造价为56万元的水塔工程交给了吴仕岩的建筑工程公司。在1996年承揽到100多万元工程的基础上，吴仕岩他们1997年又先后揽到了北京第二外国语学院进修生公寓、二外国际经济学院楼改造、首都机场宾馆加层装修、首都机场电视台房建工程等共计1000多万元投资的工程，此时，中铁十六局集团北京建筑工程公司开始步入快速发展的道路。

    在这个过程中，企业的形象已经呈现出一种蓬勃向上的魅力，然而总经理吴仕岩却博得了一个被业主称为“用5000元换1000元”的项目经理称号。1997年,在北京建筑工程公司揽的工程中遇到一件事，作为运料道路的地方被十几棵小树挡住了，按施工人员的想法是把树拔掉，没想到汇报到吴仕岩那里，他却派人买了大芯板和铁栅栏等物品作了双重保护，先后花了近5000元，而十几棵小树还不到1000元。后来这件事被业主单位领导发现了，说：“吴经理，你们可以把小树挪开呀。”面对施工人员及业主单位领导的不解，吴仕岩说：“树怕挪，挪一棵死一棵，现在北京的树少了，就是因为挪用的太多。”听了这样的话，业主被感动了，后来业主单位三次在北京建筑工程公司施工现场举办观摩会，“5000元换1000元”的事被重复了三次，吴仕岩的环保意识也得到了业内人士的认可。

    2001年7月13日，北京申奥成功，接着北京奥组委就提出了“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的特色。围绕“绿色奥运”的宗旨，在城市建设中注重环境保护，为北京2008年奥运会作贡献，就自然而然成了吴仕岩和他的领导班子成员在北京申办奥运之后精心研究的课题。在吴仕岩的身体力行的带动下，大家达成了共识：不讲经济效益的施工企业是短命的，而不讲环境保护的施工企业同样是没有生命力的，由此，他们严守集团公司制定的环保方针：树环保理念，筑绿色工程。2001年12月在国家民航总局办公大楼的加固整修工程的投标中，他们又针对在城市建设中如何减少固体废弃物的特点，从如何改善和保护城市环境入手提出科学的施工组织方案，终于一举击败众多一流高手，中标建设这一投资达1个多亿的项目，成为北京建筑市场的佼佼者。

    荣誉背后：用行动打造企业品牌

    1996年创立公司时，作为一个有学识、有见地、有自信的公司领导，吴仕岩感到更多的是挑战，他那时在挑战中也为自己的公司构画了一幅发展蓝图，只是他当时没有想到，在蓝图的背后还有一个使他为中国建筑业争得荣誉的一笔。2001年，他带领的队伍承建了“世界三大男高音紫禁城广场音乐会”看台工程，创下了2001年度吉尼斯世界纪录。

    在承揽工程任务之初，作为总经理的吴仕岩就对建筑工程公司的队伍建设提出了“优良的员工素质，真诚的团队精神，高尚的社会责任”的严格要求，在施工现场喊出了“纪律严明，技术精湛，现场整洁”的响亮口号，教育全体员工牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，以满腔热情、高度负责地对待每一项工作。在工程任务逐渐增多和公司实力不断增强的同时，吴仕岩青年突击队向社会作出了庄重的特色承诺；“装备精良，人才济济的国企正规军；英勇顽强，敢干拼搏的大战役突击队；科学决策，灵活机动的高速度刷新者；敬爱业主，知恩图报的业主“子弟兵”；紧跟时代，善解人意的设计师代言人。”

    正确的经营理念推动着建筑工程公司朝着正确的方向滚动发展。1998年，他们揽到一项投资380多万元宾馆加层装修的活，工程干到一半时，业主单位又特别邀请他们参加一个投资780多万元的电视台房建工程的投标和建设，随后，建筑工程公司越发而不可收地被邀请参加了投资1300多万元的单身宿舍楼工程、1200多万元的办公楼工程、投资680多万元的综合楼工程以及体育场拆除、旧办公楼拆除等多项工程的投标和建设。结合工程的需要和根据员工年轻化的特点，建筑工程公司宣布成立了“中铁十六局吴仕岩青年突击队”。在后来的几年中，这支队伍连续4年被授予“北京市优秀青年突击队”，2005年被评为“北京市新世纪优秀青年突击队标杆”，成为中铁十六局在北京市场的一支王牌军。

    2001年6月23日在首都北京举行的由帕瓦罗蒂、卡雷拉斯、多明戈参加的“世界三大男高音紫禁城广场音乐会”是北京申办2008年奥运会的重要举措，是世界奥林匹克日中国纪念活动的重要组成部分，也是中国申奥的最后一搏。这是迄今为止我国最大规模的一次演出，现场观众近10万人,全球转播受众达33.6亿人。

    音乐会之前，首先要搭建大看台，在有着600多年历史的天安门紫禁城建筑群中共建总面积2．5万平方米，由40多个座区共30000多个座位的大看台，不仅工期只有短短的10天，而且出于对世界文化遗产故宫的文物保护以及施工期间故宫照常开放的需要，有关单位对现场保护和施工组织作出了严格的限制。不说这是前无古人，后无来者的工程，起码是到目前为止，世界上还从未有过这样规模的大看台，今后或许也不会再有。因此，介入并干好这项工程，是展示企业实力、产生巨大社会效益，提升企业知名度的绝好时机，一时间，北京多家实力强劲的施工企业纷纷摩拳擦掌，跃跃欲试。出于对原铁道兵出身的中铁十六局北京建筑工程公司良好的员工素质的考虑，主办单位把承建三高演唱会大看台的红绣球抛给了吴仕岩和他的青年突击队。在有记者向主办单位提及把大看台工程交给中铁十六局集团北京建筑工程公司的主要原因时，中国艺术有限公司、演唱会舞台总监荆林森毫不隐讳地说：这支队伍是原铁道兵部队，员工有很高的素质和极强的组织纪律性，这些在紫禁城工程的施工中显得尤其重要。

    事实证明了主办单位的先见之明，中铁十六局集团北京建筑工程公司承建的“世界三大男高音紫禁城广场音乐会”看台工程，创下了2001年度吉尼斯世界纪录。经主办单位向世界吉尼斯总部申请，2001年8月,北京建筑工程公司收到了上海大世界吉尼斯总部寄来的证书。

    然而面对成绩很少有人知道建筑工程公司在背后付出的努力。作为一名项目经理，为了给员工作表率，总经理吴仕岩付出了常人难以想象的汗水。有天中午，项目部出纳员刘岩到工地送饭，四处不见项目指挥吴仕岩。当有人指着四脚朝天躺在大树下睡得正香的人就是吴指挥时，小刘怎么也不相信平日里白白净净、斯斯文文的吴仕岩会是满脸黝黑、胡子拉碴。当得知吴仕岩已经60多个小时没合眼时，在场的员工无不为之动容。

    6月21日，三高演唱会大看台竣工前夕，时任北京市市委书记的贾庆林同志来到工地检查工作并慰问员工，高度赞扬了吴仕岩的敬业精神，并邀请吴仕岩和他一起察看。离开工地前，贾庆林同志一边主动提出和吴仕岩合影留念，一边交代主办单位领导：“十六局为‘三高’演唱会工程立了大功，要请他们的局长、书记到贵宾席看演出。”

    2003年10月，吴仕岩的北京建筑公司建筑公司中标首都国际机场1号航站楼改建工程，这既是个具有很强政治意义和社会效应的国门工程，也是个“多兵种”协同作战的工程，还是个工期非常紧张的“短平快”工程。

    1号航站楼改建工程总面积达8万平方米，必须在短短300天时间内完成，其工期之紧迫是罕见的；工程涉及弱电专业15个系统、设备专业13个系统、装修工序10余种，多专业、多工种、多工序在有限的时空中相互交叉重叠，指挥协调难度极大；工程地处国门，事关国家形象，政治影响大，对工程质量及现场安全文明施工要求很高，必须做到万无一失。

    对于弱者，困难往往是前进的终点；而在强者的脚下，困难却是实现自我超越的基石。吴仕岩决心从创新管理入手，将这项工程铸造成真正的时代精品。

    在副经理任望东、张晓峰和总工程师陈佑新等人的大力配合支持下，吴仕岩在充分借鉴国外先进施工管理经验的基础上，结合工程特点，提出了链式管理新概念。其原理是：整个施工过程，是一个闭合的链条，第一道工序都是这链条中的一环，链条所做的功，就是环与环之间相互作用的结果。

    根据这一管理理念，每一道工序的工作人员，都应主动与相关工序搞好协调，以确保本工序的正常运转。有一段地板铺好后发现连接缝不直，经检查是石材切割质量不符合标准，副经理张晓峰没有找物资部的麻烦，而是责怪地板工班未能把好材料关，不仅勒令其返工，而且还按规定对他们进行了严厉处罚；由于受上道工序的影响，本来两个小时就可以安装好的一组暖气片，却用了整整15天时间，结果水暖工班受到了副经理任望东的严肃处理。这一管理模式的推行，使每一道工序的施工人员既是被管理者，同时又是管理者，环环相扣，相互作用，相互影响，产生了事半功倍的效果，不仅节省了管理人员，而且还极大地增强了全体施工人员的责任心。

    2004年9月9日，停用近5年的首都国际机场1号航站楼，经过吴仕岩青年突击队300天的精心施工，终于“洗心革面”，以崭新的雄姿矗立在金秋的阳光下，并一次性顺利通过国家验收。有关专家评价该工程“施工进度快，工程质量优，内外装修美观、通透、明亮，色调高雅，设备先进，信息化程度高，结构安全性好。”工程总指挥陈国兴赞扬施工单位“发扬军队优良传统，打出了老铁道兵的威风，创造了中国速度、中国质量”，建房单位发给了他们260万元奖金。并为吴仕岩等25名有功之臣颁发了奖金和证书。并当即表示由吴仕岩的队伍承建首都机场西区空侧道路、机场三号航站楼交通工程等价值1．4亿元的工程。至此，北京建筑工程公司已完全走上了快速发展的轨道，工程项目目不暇，全体员工意气风发。

    调整战略：一个企业的战略视角

    仅2005年1至8月，中铁十六局北京建筑公司就以一流的工程业绩，近乎完美的商务报价，科学细致的技术方案，连续中标了首都机场三号航站楼综合管网工程、北京国美家园精装修工程、西宁中国兽医药监所住宅楼工程等7项工程任务，总投资达9．45亿元。公司领导率领全体员工艰苦鏖战，8个月完成产值3．6亿元，全年完成产值7亿多元。

    正当业内人士以羡慕的目光审视建筑工程公司接踵而来的项目时，没想到他们却做出一个惊人的决定。2005年9月上旬，有消息称承揽任务和完成产值均创历史新高的中铁十六局集团北京建筑工程公司暂不接手新上任务，集中优势兵力干好在建工程。这让很多为寻求项目忙得焦头烂额的企业大吃一惊。

    事后，北京建筑公司总经理吴仕岩对媒体说，他们只是对生产经营作出了暂时的调整战略。原因很简单，他们认为，公司目前的主要矛盾已经转化为迅速增长的施工生产任务量和人才资源不足之间的矛盾，尽管刚刚新引进了35名大学毕业生，全体员工自觉自愿加班加点，没有休过一个节假日，但仍不能满足一线施工生产的需要。当前一定要把有限的人力资源和领导干部的主要精力毫无保留地、迅速地投入到干好在手任务中去，不要被令人眼花缭乱的工作任务乱了阵脚。公司总经理兼党委书记吴仕岩说，“因为战线太长、顾此失彼、粮草不济可能会失去全局。目前我们要把大量的人力物力投入到任务的掌控和把握中。一旦在手项目出了问题，就会因为大量的后事处理而投入更多的领导精力和物力，不但丧失了再承揽任务的力量和外部环境，还会减弱对其他在手项目的管理能力，以致最后失去市场竞争的后劲。一个施工单位的生产资源是有限的，而社会的施工任务是相对无限的，只要我们有资源，有能力，就不愁没有工程任务干。就目前来说，公司必须坚持适度的经营规模，学会暂时的放弃，有所为，有所不为。只要我们把手中的活干好，就我们的实力和社会资源来说，明年上半年再承揽两个亿以上的任务是有把握的。”

    正当人们为建筑工程公司这项决定难以理解时，2005年11月，由建筑工程公司承建的首都机场西区空侧道路工程顺利通车。该工程在建设中“机场滑行道下不停航、不停运顶涵施工，顶推长度达138.4米，大管棚一次打入长度148米，箱涵下布设小导洞、安装滑道，3％的带坡度顶进”5个方面一举创下了全国五个第一，受到业主的高度评价。接着，北京建筑工程公司又传出捷报称，由于总经理兼项目经理吴仕岩和北京建筑工程公司副总工程师兼项目部常务副经理王强周与项目部“一班人”，实行刚性施工计划，均衡生产，超前谋划，精心组织，坚持以人为本，充分发挥调动参战员工的积极性，保证了施工的顺利开展。11月25日,北京首都国际机场扩建工程－－专机和公务机楼主体结构工程通过“四方”（业主、设计、监理和施工单位）验收。

    两驾马车：刚性制度与温情管理

    1996年北京建筑工程公司成立时，员工平均年龄还不到25岁。对于此，在把“英勇顽强、敢于拼搏”确立为公司的作风，在要求每个员工都必须意志坚强、作风顽强的前提下，公司制定了一系列严密制度，则成为保障企业发展的根基。

    以人为本，调动、保护职工的积极性和创造性，是公司在制度中体现最强的一点。为采取多种举措来调动、保护职工的积极性，吴仕岩他们一是搞好分配制度改革。谁能力强、责任大、贡献多、成绩突出，谁的工资就高。2005年1月28日，19名来京务工人员在抓生产，抢进度方面取得了较好的成绩。就受到了北京建筑工程公司的表彰。二是建好生活区，实行公寓化管理，床上用品统一配发，每天生活安排得丰富多彩，职工顿顿吃上可口饭菜，下班洗上热水澡。这些激励措施，使工地的劳动竞赛不断掀起热潮，职工始终保持着高昂的士气，施工计划月月完成。有很多人就是在这种制度的鞭策下，成为一专多能的多面手。在此种气氛的影响下，公司步入了高速发展状态。2001年至2005年，公司出现了这样一个奇特的景象：兄弟单位的人才想进来，公司的人才被人挖。但很多被挖职工最终还是又回到了公司。对于此，总经理吴仕岩的解释是：“这是刚性制度与温情管理最佳结合的结果。”对于这种现象，有人形象的说这是企业管理中的“两驾马车”。

    建筑工程公司创业的时间，正处于中国经济迅猛发展时期。经济的持续增长，使农村人口迅速向城市移动，北京无疑成为民工进军的重点地区。在对于民工工资的发放上，总经理吴仕岩常说的一句话就是，“宁可自己苦一点也不能不对民工负责。”中铁十六局集团北京建筑公司现有民工近3000名。公司要求各包工队，按时足额发放民工工资，否则，解除包工合同。每个月的25日公司进行验工计价，月底计算完毕，下个月的5日准时按已报验合格的工程量计发工资。2002年10月，有个民工队因客观原因完成任务不理想，包工头兑现民工的承诺有困难，公司就借款先垫付民工工资。

    在那时并没有多少民工知道这个从不拖欠民工工资的吴仕岩是谁，但2003年的春天，吴仕岩的名字却成了很多民工衡量老板好坏的标尺。

    2003年的春天，非典型肺炎突袭北京，面对突发的疫情。在2003年4月中旬，为了让职工得到保障，吴仕岩除了制订严格的防护措施外，还坚持24小时在工地第一线指挥战斗。为了使职工在第一时间吃上抗“非典”用药，稳定职工精神，在北京多家药店药品告急的情况下，4月22日，吴仕岩连夜赶到石家庄购买中药3000多副，第二天早晨就发到员工手上，给近千名建筑工人吃了“定心丸”。后来面对笔者的采访时，他说：“我必须给我的职工最大的精神保障。”

    在事隔2年多后，正当禽流感的出现闹的人心惶惶时，来自河南的建筑工人张师傅在向我们讲述这段被尘封的往事时忍激动不已地说，“跟吴总干活，工作再苦再累我们也不怕，禽流感更不怕！”

    正是由于“两驾马车”的引领使企业的团队精神、组织纪律、人才筹备、工作激情融为一体，取得了一个又一个奇迹：

    1999年，他们在首都机场单身宿舍楼施工中，实现了22天5层楼主体封顶的高速度，被业主称为“神兵天降”；

    2000年，他们在首都机场武警三支队办公楼施工中，创造了200天完成8000平米框架楼施工的新纪录；

    2001年，他们在世界男高音演唱会上以“搭设时间最短，座位最多”创造了世界吉尼斯纪录；

    2002年，他们在民航总局办公楼地下车库施工中，以60天完成了5000平米的地下车库施工，被民航总局誉为“铁军雄风、优质神速”。

    2004年，他们在首都机场1号航站楼施工中，以300天完成80000平米的航站楼总承包施工，赢得了业主260万元的奖金。

    2005年3月，他们承建的国家民航总局办公楼改造装修工程，被评为全国室内装饰优质工程，同时建筑公司还被授予“全国室内装饰行业优秀企业”称号。

    2005年4月，他们又一举击败了10家实力雄厚的对手，将总投资达6．18亿元的首都国际机场扩建工程航站区综合管网工程收入囊中。

    2005年11月，他们承建的首都机场西区空侧道路工程顺利通车。该工程在建设中“机场滑行道下不停航、不停运顶涵施工，顶推长度达138.4米，大管棚一次打入长度148米，箱涵下布设小导洞、安装滑道，3％的带坡度顶进”5个方面一举创下了全国五个第一，受到业主的高度评价。