原计划半个小时的提问时间，由于施润博过于健谈，而延长到4个小时。他还喜欢像大学教授一样在演示板上画图，为记者们详细讲解宝马的企业文化。施润博是一个热爱交际的人，信奉“世界公民”理念的他坚信各民族文化间的共通性。在来中国之前，他在英国、加拿大、美国、巴西等很多国家工作过，每到一个地方，他都要求宝马迅速融入那里的文化，成为一个真正的全球化本土公司。在中国，他也是这样做的。

    事实上，宝马内部的企业文化还是颇有些东方传统的。比如说公司要求员工不在任何场合谈个人业绩，反对个人主义，强调团队精神；宝马还摒弃了流行于西方企业的末位淘汰制，将重点放在员工人品和修养的培养上。施润博说，宝马对员工的绩效考核包括行为举止和个人业绩两方面，而前者的重要性大于后者。“对行为举止得体，但工作成绩一般的员工，宝马会给他很多的机会，留给他时间去提高工作能力；我们最害怕的是那些工作能力突出，但行为举止糟糕的员工，即使他们在工作岗位上做出再好的成绩，也有可能被解雇，原因是他们与这个长期保留绅士传统的企业格格不入。”施润博告诉记者。

    这种更人性化的企业文化恰恰对宝马的业绩增长起到了促进作用，可想而知，一个充满绅士的企业会给外界留下一个什么样的印象。不管是在企业内部，还是在各个经销店，宝马的人性化气息都会让人感到舒服，这也进一步提升了宝马的品牌形象。

    施润博表示，一个企业的文化必须包含有道德的元素，这样才能使企业的员工富有责任感。在宝马，通常是上级影响下级。以华晨宝马为例，无论是企业的员工还是经销商，都期待着从领导那里得到一种引导，所以企业高层通常都有“教师”的风范，担负着传道、授业和解惑的责任。施润博还告诉记者，宝马每位经销店的老总，都必须由他亲自面试，这一方面是基于宝马对人才的严格选拔制度，另一方面也是宝马企业文化要求的领导亲和力的体现。

    在宝马，还有一条硬性规定，那就是所有中层以上的员工必须开宝马车上下班，最高级管理人员开7系，按照职位高低向下排。施润博认为，要培养客户对宝马品牌的忠诚度，首先要让自己的员工对公司具有忠诚度，一个不热爱宝马品牌的人，是无法经营好这个品牌的。

    说宝马傲慢的人一定是没有接触过宝马的外行，因为这个企业长期保持着谦虚谨慎的作风。观察宝马在中国的所作所为，会发现没有任何一个豪华车厂家，能像宝马这样超脱。所谓“超脱”，是指他们能够公开自己的策略失误，而丝毫不顾忌有可能带来的负面效应，正如去年宝马敢于果断地进行价格调整一样。他们没有心眼儿，从来不把降价说成是“客户感谢活动”；相反，他们会诚实地承认，降价是因为价格并不符合中国消费者的预期。时至今日，施润博仍然认为这是他的前任作出的最英名的决定，并表示未来仍有可能根据中国市场的变化，迅速调整价格战略。

    坦诚、谦虚都是宝马的美德，在这两点上，其与中国人的价值取向是相通的。从“宝马从未离你如此之近”的宣传语也可以看出，宝马并不赞成将客户以等级划分。尽管宝马的消费者都是有钱人，但它从来没有刻意地在品牌宣传上去亲近他们，反而更专注于普通消费者。

    这种宣传策略的确有些匪夷所思，在中国很多普通轿车厂家都打出“白领”牌、“城市精英”牌的时候，宝马却在反其道而行之。有人说，它并不需要刻意强调自己的豪华车血统，因为“宝马就是宝马”。此前，宝马总裁庞克说的这句话，一度被认为是宝马在中国耍大牌的“罪证”。庞克的原意只是为了强调宝马全球统一的品质，却被很多人所误读，现在宝马不提了，因为他们最怕消费者认为他们傲慢。

    施润博表示，他在中国的一个重要任务就是提高宝马品牌的亲和力。因为豪华车品牌的成功不光取决于销量的高低，消费者的认知、客户群的数量都是十分重要的因素。他同时强调，宝马全球统一质量、统一标准的原则是不会变的；宝马还有一个宗旨，就是任何一代全新产品一旦上市，马上在全球停产老产品，以保证这种质量和技术的全球统一性。“世界各地生产的宝马都是一样的，华晨宝马的技术换代也与宝马在全球市场保持同步。”施润博说。

    对于宝马、奔驰和奥迪这三大豪华车厂商，中国媒体最感兴趣的是他们之间的竞争关系。施润博表示，谁是宝马的竞争对手，最有发言权的是市场中的客户群。“每个消费者的理解不同，有人认为是奥迪，也有人认为是奔驰或雷克萨斯，更多的人则认为，宝马没有竞争对手，因为他们对宝马最忠诚。中国的消费者会有自己的判断，我们汽车厂商是没有资格谈论竞争对手的。”

    施润博表示，去年宝马在中国市场的销量达到3．16万辆，同比增长了37．4％；经销店由2004年的40家提升到60家，比整体市场和同级别厂商的增长都要快。“总结起来叫‘内外兼修’，对外是聆听消费者的声音，兑现我们对中国市场的承诺；对内是做大事，在公司经营管理程序、制度化管理方式、生产及销售上加大力度。”“宝马对中国市场是认真的。”施润博强调说。