20年过去了，青岛电冰箱总厂脱胎换骨，成为一个国际化的大企业——“海尔集团”。张瑞敏打造的“海尔帝国”，成为世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首，全球营业额突破了1000亿元。这一切，靠的是什么呢？

    大铁锤砸出名牌——超前的“质量理念”

    张瑞敏刚接手时的青岛电冰箱总厂正陷入风雨飘摇的困境，其主导产品滞销，大量积压。看着破烂肮脏的生产车间，工厂的员工大都失去了信心，能拆的木料都被人们搞到家里，准备作为过冬烧柴取暖之用，厂区的玻璃也几乎没有一块儿完整的。

    几乎所有人都盯着新来的厂长，这位年轻人能扶大厦于将倾吗？张瑞敏自己当时也没有十足的信心——他至今都保存着工厂1984年时的很多照片和录像资料。张瑞敏开玩笑说，他当时拍照片的意思是，将来万一电冰箱厂没搞好，自己就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能搞上去？”

    经过大量市场调研，张瑞敏认识到，人们生活水平在不断提高，尚未普及的电冰箱有很大的市场潜力，一个英明的决定随之产生。

    “产品出世即要领先，争取占据市场主动权”。看到国内电冰箱厂品全都是三星级以下档次的产品，张瑞敏果断地引进了德国利勃海尔公司的技术，与之合作生产四星级高档电冰箱。

    在那个电冰箱凭票供应的“短缺年代”，随便拼装一台电冰箱就能卖出去，哪怕是次品、处理品，许多人求之不得——大家都认为张瑞敏抓住了一个赚钱的好机会。

    正当全厂职工也都沉浸在刚尝到“甜头儿”的喜悦之中时，张瑞敏的心情并不轻松。为了实现创名牌的梦想，他对产品的质量有相当高的要求。1985年，一次偶然的换货事件让他对仓库搞了一次突击检查，结果查出全厂有76台电冰箱不合格。当时，工厂干部在研究处理办法时提出两种意见：一是作为福利处理给对本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”处理给相关行政职能部门的人。

    张瑞敏作出的决定让所有人大吃一惊：召开现场会，把这76台电冰箱统统砸掉。

    现场会上，张瑞敏举起了16磅重的长把儿大铁锤，带头把“不合格”的产品砸烂。看着明明还可以卖出高价的电冰箱被一个个砸成破烂，许多人都流泪了。时任质检科科长的韩震东告诉记者，张瑞敏当时强调，工厂起步太艰难，贷款很不好贷，正因为如此，才应该加倍珍惜，绝对不能让不合格产品砸了自己的牌子。

    据韩震东介绍说，其实顾客当初反映有“质量问题”的电冰箱，仅仅只是左侧涂层有1厘米左右的划伤，按照当时的国家标准，根本不能算质量问题。

    这一砸，砸醒了全厂职工，也夯实了大家心中的“质量观”。张瑞敏强调：要创名牌，我们质量的标准不是国家标准，而是国际标准。

    由于超前的质量意识，在1988年电冰箱“国优”评比中，海尔拿下了中国电冰箱史上的第一枚金牌。在1989年全国性的降价狂潮中，海尔居然提价10％，产品仍然供不应求。

    激活休克鱼——多元化发展中的并购经典

    1992年，专心做了7年电冰箱的海尔，开始进入多元化发展的新阶段。

    “多元化陷阱”曾经让许多企业栽了大跟头。以生产“环宇”牌彩电名噪一时的石家庄电视机厂筹资两亿元，把生产扩张到空调、覆铜板、变压器等项目上，结果失去了核心竞争力和市场，1995年宣布破产。许多人都担心，海尔也会步入盲目扩张、尾大不掉的泥淖。但在张瑞敏看来，海尔不是要不要搞多元化的问题，而是怎么才能搞好多元化的问题。

    1992年，以青岛电冰箱总厂为核心，通过兼并青岛电冰柜总厂、空调器厂，海尔集团公司组建成立。很快，海尔筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年,张瑞敏率领5000名员工将海尔总部迁至青岛高新区。在多元化的战略阶段，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿元亏损在内的18亿元资产，企业全部扭亏为盈。到1997年，海尔集团的经营领域几乎覆盖了全部家电行业。

    海尔的多元化发展基本上没有超出家电领域，同时注意提高品牌的竞争力，新项目力争进入同行业前三名；尤为重要的是，海尔始终强调人的素质和管理水平。在兼并其他企业时，海尔提出了“吃休克鱼”的全新理念。在张瑞敏看来，所谓“休克鱼”，指鱼的肌体没有腐烂（企业的硬件很好），而鱼处于休克状态（企业的思想观念有问题）。这种企业，只要注入海尔先进的管理理念和行之有效的管理办法，很快就能被激活起来。

    青岛红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有1亿元，但亏损达2．5亿元。兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万元，第二个月减亏，第五个月盈利100多万元。后来，这一“海尔文化激活休克鱼”案例成为哈佛大学教授研究的对象。

    1998年3月25日，张瑞敏应邀登上了哈佛大学的讲坛；“海尔文化激活休克鱼”的案例被编入哈佛大学教材，成为企业多元化发展过程中的并购经典。

    本报青岛4月23日电