中国市场销售的主流车型一定是为中国人设计开发的

    今年1至4月，上海通用累计完成销售129666辆，比去年同期增长了78.83％，4月份单月销售40226辆，稳居行业之首，其中凯越一个品牌实现销售15988辆，超过了单一品牌的“老牌冠军”伊兰特。

    2005年3月，在上海通用第一次坐上冠军宝座时，记者曾想这可能是个偶然事件，企业在市场上的进进退退，很是正常，谁不会一不小心辉煌一把呢？但是当销售冠军的帽子第14次戴在上海通用头上时，记者对上海通用这个后起之秀就充满了迷惑：作为合资公司，上海通用成立时间比较晚，合作外方的通用汽车在世界上的竞争力也不是最强，近些年来还身陷困境，以至媒体频频发问它何时破产。但作为它在华的合资企业，上海通用却在中国轿车市场上当老大，凭什么？

    最近记者在成都试驾君越时，巧遇上海通用市场营销兼商务贸易执行总监刘曰海。当记者向他提出了这个疑问时，他说，一个企业是否有向前持续发展的动力，取决于很多条件：首先要看对过去有没有总结能力，不犯同样的错误，能不能看到跟世界接轨的差距，产品竞争力能不能持续等等。上海通用的优势是把通用的产品拿过来，有整合修改能力，产品不一定全球知名，但是有能力用衍生车型创造出新的细分市场，这就是企业的综合实力。

    刘曰海，一个被业界称为“营销专家”的奇才，1958年生人，毕业于台湾台北文化大学工程系，1997年在美国密歇根大学攻读高级企管课程。2001年5月到上海通用上班，用他的话说，从此和孙晓东成了“难兄难弟”。虽说刘曰海此前有过十几年汽车的从业经验，但都是在外商独资企业工作，对上海通用这种合资企业，了解十分有限，因此刚来时内心还是难免有些紧张。而且那时上海通用起步不久，产品只有别克新世纪和GL8，销量没有达到股东们的预期目标，通用也不愿把更多的车型拿过来，公司营销人员和经销商都承受着巨大的压力。

    当时摆在上海通用面前的问题是，如何利用后发优势，很快成为大家看好的企业？经过分析，上海通用的管理层认为，别克新世纪和GL8都是好车型，问题是要适合中国市场的需要，就像汉堡包，尽管营养充分，但是两片面包夹一块牛排，并不合中国人的口味。刘曰海说：“当时我们有一个理念：中国市场上销售的主流车型一定是为中国人设计开发的，一定要形成自己的开发能力”。这个想法得到了通用方面的支持，便把产品的二次开发移到中国做，并加强培养泛亚的技术工程师，君威项目就是在这种背景下启动的。

    产品二次开发转移到中国以后，上海通用占据了主导地位，在产品选择与二次开发上，拥有了很大的灵活性。此后，君威的改型，GL8和凯越车型的种种改善，都是在上海通用的主导下进行的。经过上海通用改进的车型，在中国市场推出，几乎是出一个火一个。

    如果说赛欧是上海通用建立新的营销体系后打响的第一炮，凯越就是第二炮，而乐风是从概念开始参与开发卖到了全世界的车子，近来别克全新车型君越的推出，则证明了上海通用产品开发能力的大大提升。

    市场导向不是一个口号而是一种能力

    在检讨销售策略时，刘曰海说，“以客户为中心，市场为导向”，这无疑是正确的，关键是怎样落实。首先致力于建设与经销商之间的文化关系。他们对经销商说，上海通用与经销商不是上级与下属关系，也不是单纯的供应链，而是合作伙伴，上海通用的目标就是要让经销商赚钱。经销商感到很满意，觉得上海通用很有诚意，合作的路很长，愿意同甘共苦。上海通用与经销商的关系一直维系得很好。

    刘曰海说，市场导向不是一个口号，而是一种能力。汽车研发费用很高，开发时间很长，最怕看错市场，市场变化了，手里没有预案就被动了。

    中国汽车市场的传统做法，卖车以批发为主。刘曰海说，销售是把车子卖给终端用户。对市场的把握不能完全以市场报告做决定，市场报告只是提供一个参考，对市场的解析、定位，主要靠自己的触角。

    上海通用从别克新世纪开始，到君威、君越，每个车型都有准确的定位。别克君威以帕萨特为主要竞争对手，全新的君越是凯美瑞、雅阁的对手，但产品配置又比这些车型高一个等级。荣御基本是公务用车，针对奥迪；凯迪拉克的对手是宝马。雪佛兰1．4乐风、乐骋针对飞度、polo，赛欧划入雪佛兰品牌，属家庭用车，新赛欧针对的是千里马。

    刘曰海说，上海通用对市场的把握，不是由一两个人做出的判断，而是有一个完整的工作流程，因此市场预测精准，节奏掌握比较好，基本上能跟上市场成长的脚步。

    这几年，上海通用在市场调研上花了很大力气，培养了很多人，具备了解读市场的能力。从市场规划到产品开发，品牌策略、营销策略到制造，形成了一条链条，不是搞开发的只搞开发，搞工程的只搞工程，产品要上市了才交给营销部门，销售人员对产品不够了解，卖不好就说是产品开发问题。

    2002年以前卖车好赚钱，很多地方销售跟售后服务是分开的，上海通用则要求销售跟售后服务一条龙，并提醒销售商，将来车子销售可能会无钱可赚，要重视售后服务，并率先建立了“别克关怀”首个品牌化的售后服务理念，经销政策开始对售后服务满意度实行奖励。

    2003年，面对越来越细分化的市场，他们认识到不能妄想让别克去覆盖整个的市场面，也不能让别克去和奥迪、宝马竞争，于是就引进凯迪拉克和雪佛兰品牌，并把赛欧改成雪佛兰，别克则要在商务公用车市场站住一片天地。这个战略决定做出以后，又把上汽通用汽车金融公司引进中国，有了这个合资的财务融资公司，雪佛兰的网络销售支持很快发展起来。

    刘曰海告诉记者：“我们是在把上海通用的企业文化推展给经销商，经销商被上海通用的文化感染了，这是上海通用文化的扩散，企业文化有时比管理制度还要重要”。

    重组东岳把握住了一个很好的机遇

    上海通用的另一个重要战略是重组东岳。刘曰海说：“这是一个很好的机遇，我们把握住了”。

    2003年，上海通用推出君威后，销售状况良好。那时通用汽车并购了大宇，上汽也拥有它10％的股份，企业的两家股东也都是大宇的股东。他们想，如果能兼并大宇在烟台的合资工厂，就可以较快实现低成本快速产能扩张。而将赛欧移到烟台生产后，就可以把上海的产能留给君威用。实际上后来君威销量能超过雅阁，部分原因就是拥有了充足的产能。

    上海通用将基地扩到东岳，迈出了战略重组的第一步，也开创了合资企业主导兼并重组的新模式。

    刘曰海认为，通用汽车总裁瓦格纳对中国有很深的感情，通用跟上汽也不是简单的合资关系，而是战略合作伙伴，通用全世界的产品可以让上海通用自由选择。比如凯越，介于赛欧与君威之间的一个车型，尺寸、空间、样式都比较适合中国市场。通用入主大宇后，把这个平台全球化了，变成通用的品牌，发动机是欧宝的技术，有三厢、两厢、旅行车。他们决定将这部车子拿到中国后，又把前面改得像别克一样大气，对内饰也做了精致化的修改，推出6个月市场就稳定下来，口碑不错，经销商很有信心。

    “全情全力、志在进取”，刘曰海说，这8个字讲起来简单，却是来自于大量的市场调研。每个车型开发，事先都要考虑跟竞争车型的区别，定位要非常精准。比如赛欧是卖给家庭和个人的，凯越是卖给公司商务主管的，别克是卖给公司老板的，GL8是卖给外资公司的，广告、公关要跟营销充分结合，形成配套，还要跟经销商有非常好的沟通。雪佛兰去年2月底发布，4月底开始销售，到年底只有8个月，推出了3款车，共售出近8万辆，就是因为企业上下游体系竞争力十分强大。

    经过几年发展，上海通用的生产基地达到三个：上海、东岳和沈阳；员工从3000多人增加到1万多人，泛亚的工程技术人员也从200人增加到1000多人，实验室由两三个增加到十几个，品牌也由一个发展到四个：雪佛兰、别克、凯迪拉克和萨博。

    刘曰海说，上海通用走到今天这个地步，完全是水到渠成。与合作伙伴的关系，和经销商的关系，都梳理得清清楚楚。产品系列齐全，排量1．4、1.6、1.8、2.0、2.4、2.5、2.8、3.0、3.6和4.6升，基本上把市场覆盖了；从三厢到两厢，运动型轿车、旅行车、SUV、敞篷跑车、进口车，全有了。可以说用户想买的、6万元以上的车在上海通用没有找不到的。贯彻国家产业政策上海通用也很坚决，国产化率比较高，君威、GL8的V6发动机、自动变速箱全是自己生产的，V6发动机一年还往北美出口20万台。

    当然还有很多事情需要继续努力，还要“居安思危”，刘曰海说。