华晨需要一个铁碗人物统领

    2005年12月28日晚7点多钟，大连市副市长祁玉民突然接到辽宁省委组织部通知，要他第二天到省委报到。

    12月29日，风雪交加，大雾蒙蒙，祁玉民乘早班火车赶到沈阳。报到后立即被派往华晨，担任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁兼党组书记，华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁，沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长，几副重担一肩挑，事后祁玉民对媒体说他的这次赴任“很突然，也很悲壮”。

    当时的祁玉民，除了听说过华晨有宝马，还有金杯，其他一概不知，直到看了秘书给他搜集来的一摞资料，才知道华晨原来有那么多故事，才知道仰融是何许人也。

    说起对华晨的最初印象，祁玉民今天仍然用两个字表达：“独特”。首先产权关系复杂，下属127个企业，通过各种控股和参股，子子孙孙的公司，“辈分”居然排出六代来，还有40多个“平台”。短短四五年时间，经历了多次高层动荡，祁玉民说，这种事情不能简单地用好坏去评论，只能说它很“独特”。

    产权关系交织，人事关系复杂，祁玉民接手的就是这样一个“独特”企业。现实的华晨需要一个铁碗人物统领。祁玉民，46岁，西安理工大学毕业，工学学士，大连理工大学工商管理硕士，曾任大连重工·起重集团董事长兼总经理、大连市副市长。作风泼辣，敢于碰硬，在大连以果断、强硬著称，对企业比较熟悉，善于经营管理，是一个适当的人选。

    祁玉民这个人也很“独特”，就是喜欢把复杂的事情简单化。“复杂不复杂和我没有多大关系！我没有那么多精力去处理人际关系，中国的好多事情都是被人为地搞复杂了。”

    祁玉民到华晨后做了一件最能体现他性格的事情：炸掉“仰融山”。仰融是个相信风水的人，在修建工厂时，授意把大楼院子修成天井式的聚宝盆，办公大楼进门处还堆起一座大土山，像个屏风，挡住大门，为的是不让财富往外流，人们叫它“仰融山”。祁玉民来后发现，工厂居然没有正门，好大的院子没有树，大楼正前面还有一座人工大山。他说，我到过很多企业，哪有在门口砌山的道理？于是决定把山炸掉，并请来园艺师设计、指导，建花坛、修草坪、种大树，使整个厂区焕然一新。

    在祁玉民看来，这本来是一件及其简单而又正常的事情，但不料在社会上却掀起了轩然大波：说什么炸掉“仰融山”，标志仰融时代的结束，祁玉民时代的到来。

    祁玉民说：“一座山代表不了一个时代。就我祁玉民而言，才来华晨几天，有什么时代！山就是一个山，是人们把它神话了，赋予了它太多不该有的内容。愚公为什么要移山？抬头见山挡道。无私者无畏，无知者也无畏，我不必知道仰融为什么要建这个山，只是觉得这里不该有这个山。该有的要坚持，不该有的一定要改造，事情就是这么简单，仅此而已。”

    他把华晨放在产业大局里定位

    面对华晨难以理清的历史旧账，祁玉民说，我是省委省政府派来的，交给我的是一个政府控股的上市公司，不了解历史，前面的纠纷与我无关。作为一个企业，华晨有不少问题，但也有很多优势，外界把它说得一无是处，是不客观的。

    经过3个星期的调研，祁玉民表态：华晨确定的“自主创新、自有技术、自主品牌”的发展路线完全正确，没有必要改变，要把自主品牌打响。中国汽车产业最大的问题是缺乏自有技术，国有企业几乎都走了合资道路，自主品牌的轿车没有发展起来，这不能不说是一个非常大的遗憾。就这一点来说，华晨的路选对了，这条道路不能改变。

    祁玉民说他多年来工作的单位是国有企业，到地方政府工作主管工业，因而“满脑子装的都是发展自有技术，发展自主品牌，要建立中国自己的工业体系，在核心问题上不能受制于人”。自主创新是个长期努力的过程，不能搞运动。华晨过去花80多亿元建起的生产线，具备了一定的生产能力，自主发展的基础很厚实，拥有一些别的企业所没有经历过的历史，这是华晨一个很大的优势。

    祁玉民进一步肯定说，华晨依靠资本市场发展汽车产业的方式，也是非常独特的，华晨有三只股票，在中国汽车界里可谓独一无二，表明华晨市场化运作程度很高。华晨自主创新不闭门造车，请意大利人设计，以我为主，整合外部资源。

    于是他在许多场合表示，华晨有两个核心的东西不能变：一是“自主创新、自有技术、自主品牌”的道路不能变；二是资本市场和汽车产业相结合的发展模式不能变，这是华晨安身立命的根本。“高起点自主创新，高品质自主品牌，高目标跨越发展”是他为华晨确定的战略目标。祁玉民是把华晨放在中国汽车产业的大环境下定位的。

    不用价格启动何来市场销量

    老虎下山先要找个下口的地方，祁玉民分析，华晨的财务状况不好，是由于生产能力长期没有发挥出来，“产能变不成产量，产量变不成销量”，自然企业效益不好。

    华晨的核心问题是市场，他说：“营销是衡量华晨管理团队创造力的唯一标准”，“营销是个‘钢’，纲举目张”，当务之急是提高经营管理能力，让现实的产能变产量，产量变销量，销量变效益。

    祁玉民上任一周就作出决定，对销量持续下滑的中华尊驰进行了4万元的价格回归调整，此后又将骏捷的最低上市价格定为8．58万元。“价格屠夫”、“搅局者”的恶名立即扣在他的头上，而香港股票市场上股东们的质疑，更让祁玉民承受着巨大压力。

    祁玉民说，作为企业的经营者，谁不希望产品能卖出好价钱？谁愿意背亏损的恶名？我还是最大的股东！但我必须考虑怎样才能保证利益得以实现，这是经营者的经营技巧。他反诘道，不以这种高性价比启动市场，怎么会有市场销量？过去中华轿车的失误就在于闭门定价，不考虑市场接受程度。

    祁玉民不认同他在搞低价销售，他定的是“市场可以接受的价格”，虽然“确确实实比市场正常价格略低一点”。为什么要这样做呢？祁玉民说，国人心目中已经形成一种概念：进口品牌第一，合资品牌第二，第三才是自有品牌车。同样一款车，换上跨国公司的商标，就绝对不是这个价格。“也许我们过去的车的确有不好的地方，形成了这么一个概念了，我很无奈”。另外考虑到“一批虎视眈眈的竞争对手”也会降价，与其步他人后尘，不如先下手为强。他说：“这是我的经营策略。”

    说起中国的轿车价格，祁玉民便煞不住话头。他说，目前合资企业的产品价格都偏高，“挣中国人的钱挣太多了”，降价是竞争的必然趋势。华晨这个价格一拿出来，合资企业受到刺激，纷纷降价，“我痛苦一点，让老百姓得到实际利益，有什么坏处？”

    降价以后，华晨的两款中华车骏捷和尊驰市场销售火爆，产量大幅增长。祁玉民对记者说：“规模效应开始体现出来了，目的达到了”。

    “高效转动，启动市场，规模赚钱，让企业彻底摆脱困境”，摆脱困境的标志是不再亏损，祁玉民认为这个目标一定会提前实现。

    汽车产业的核心无非是两个字：质和量

    祁玉民说，汽车产业的核心无非是两个字：一个质；一个量。质是品质，量是批量。到华晨后，他提出“三品工程”的概念：品质、品种和品牌。他说，“品质先，方敢天下先”，品质是企业的根本。华晨在中华车上的惨痛教训，就是质量出了问题，大毛病没有，小毛病太多，“现在的车和过去的车完全不一样，我们现在是用宝马和丰田的理念抓品质”。

    品种就是要不断推出新车型，现在骏捷推出来了，以后还会推出一个新的中华车型，阁瑞斯有改型面包车，今年能推出6到8款；A级轿车也已经启动，1．3升到1.5升排量，明年出车；还有混合动力车，华晨的品种在不断扩展。

    华晨的品牌还不响亮，祁玉民说，以后轿车就是中华，中华M1、M2、M3、M4，1.8、2.4、2.6，学习宝马，三系、五系、七系，一定要把品牌培育好。

    “品牌的核心还是品质”，尊驰和骏捷现在市场情况很好，产量一时不能很快提升。祁玉民说，等不及可以退订单，但决不把有问题的车推向市场。“宁可退单，不能退车，这是原则”。

    要抓规模效益，祁玉民说，汽车产业没有规模就没有效益，规模是赚钱的基础和核心。华晨亏损的原因，并不是因为车子的价格太低，而是批量没上去，包括配套厂、经销商，大家都没有规模效益。如果产量提高到10万辆，配套成本自然会降下来。“整合资源，把没有得到充分利用的资源利用起来”，祁玉民信心十足。

    华晨要培育和构筑大体系，祁玉民说，现在的体系是小生产体系，不符合大生产的要求。祁玉民给华晨确定的发展目标是：两步走，翻两番，把“十五”期间耽误的时间夺回来。2007年销量达到25万辆，销售收入从200亿元提高到400亿元；2010年达到50万辆，销售额完成800亿元。实现“高起点自主创新，高品质自主品牌，高目标跨越发展”。

    祁玉民说，华晨的发展最终靠市场化运作，靠自己效益的积累。

    采访手记：采访完华晨，记者感到，搞好一个企业，最重要的也许并不是什么技术，而是需要企业领导人站得高，看得远，有宏观把握能力。在近距离接触了祁玉民以后，觉得他最大的长处，是有对宏观形势的把握能力，他不是站在华晨看华晨，而是站在中国汽车产业的巅峰上看华晨。纵向看历史，横向看全局，把主线理出来，其他不管，把复杂事物简单化。他说我懂不懂汽车并不重要，有懂汽车的人。所谓他不懂汽车，无非是他不懂怎样具体设计、制造汽车，但是他懂得怎样把握企业，怎样把握市场，怎样把握产业。祁玉民到任时间不久，但是给华晨人带来了自信，这可能是当前华晨最需要的资源。