显而易见，绝大多数中国企业，历经20年高速成长后已经具备原始的生存能力，但跨入全球顶尖企业行列的弱势仍是全方位的。中国企业还没有摆脱企业基本架构层面问题的困扰，但全球化竞争却已经兵临城下了。

    项兵以为，中国企业有必要重新反思对现代企业制度的粗浅理解，并在这个基础上寻找适合中国国情的企业组织形态。“现代企业制度是最昂贵的制度，而且在不具备必要的、良好的外部环境时，很难健康运行。”中国的现实正是法律和监管制度都处于不完善状态，中国式的现代企业制度不可能从根本上解决企业腐败问题。因此，他更相信，核心管理层高比例持股的“家族式”企业制度是最适合中国发展环境也是内部效率最高的组织形态，那些试图移植所谓最先进、最好的制度的努力往往落下邯郸学步的结果。

    项兵考察了众多企业的结果是，大多数中国企业的管理基本功还远不能让人满意。“诸如短期管理和长期战略不协调，预算与决算无关于经营战略，投融资体系无法支持企业长期发展，人力资源管理、品牌管理及研发管理等普遍较薄弱……”这其中中国企业最严重的管理问题在管理流程。没有流程，企业决策就只能依靠企业家拍脑袋、拍大腿，风险不言而喻。部分企业也意识到了这一点，像华为就聘请IBM的专家进行管理流程再造，联想也正在通过和IBM的合作来实现流程的跨越。

    面对管理基础落后的现状，中国企业甚至都没有试错的空间。“国际竞争给我们留下的时空已非常少，很多行业只有五到十年的追赶时间。”时间紧迫是全体中国企业面对的共同的挑战，全球竞争就像奥运会的比赛一样，大家在统一规则下且在同一场地上竞争。“竞争对手不会照顾我们，也不会为我们更改规则，更不能为中国独辟一个赛场。我们只能在与狼共舞中打败群狼。”项兵说。

    可是怎么才能做到这一点？核心技术、国际品牌、全球网络，世界级企业手中的“三大法宝”，中国企业一个也没有。恰恰相反，中国的企业正碰到核心技术层面的“天花板”，全球性销售网络的“地板”，跨国公司反倾销策略的中间“隔板”，板板无情。而国际大企业在中国市场自身的进步中日益适应并且拥有大“阵地战”的条件。长此以往，“中国的企业和商品将在5~10年中被边缘化、被代替。”这是一个暗淡的寓言。

    “中国的企业必须学会以全球对抗全球。这是一个现实的选择。”项兵说，“中国的企业要融入到世界中去，而不能总被视为不主流的特殊经济群体，更不能像部分国家认为的那样做纯粹赚钱的动物。”他提出，在全球化竞争中，中国的本土企业应该摆脱本土意识与资源束缚——狭隘的国内与国际区分已经是过时的思维——善于利用国家差异化，从借势到取势，从全球资源为我所用的角度去整合资源，不能只看到脚下一方水土相对贫瘠而匮乏的资源。另外，项兵认为，中国企业应抓住中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力的当口，选择具备相对优势的行业，特别是能够掌握巨额订单的行业，有选择地与部分世界顶级企业联盟或并购掌握核心技术，从而在较短的时间内打造自己的“镇山之宝”，实现跨越式的发展。

    “以全球对抗全球”并不是没有条件的，它需要国家的大力支持。“整合全球资源为我所用不可能在企业层面孤立独行，中国企业的目前规模很难达到建立世界级企业的要求。”项兵说，这就要求中国政府从大国战略的高度，利用国家综合竞争力来支持企业这一资源整合的主体，加大全球资源整合的力度，通过建设世界一流的中国企业来实现建设世界一流强国的目标。“任何一个国家的政府都利用各种手段为本国企业发展创造条件，越是市场经济国家的政府扶持越明显。”在他看来，市场经济的本质就是政府和企业各司其职密切合作，通过夺取全球资源来争取本国的最大利益。