“中国人力资源很多，市场上能直接满足企业需要的人才却并不多。”国内第七大民营能源企业、新奥集团副总裁姚裕德日前表示，新奥仍面临着严重的人才短缺。

    人才难招，更难留，这也是普遍存在于所有企业尤其是民企的问题。研究也显示，优秀企业的人才流动率应在15％左右，而我国民营企业的人才流动率接近50％。

    姚裕德分析，早期民营企业少，而且在民营企业中个人发展没有很大空间。但有些民营企业通过这些年的发展已经有了非常大的规模，也有了比较清晰的事业平台。

    “我们的薪酬待遇要比国有企业好。外企能提供的工资、福利，我们现在也有能力提供。”姚裕德说。

    他透露，随着中国能源市场逐渐放开，国有、民营、外资企业三足鼎立的局面还在演变中。在清洁能源领域，壳牌、GE、西门子等外资能源巨头早已虎视眈眈。在众多竞争中，抢夺关键人才的竞争已经日趋白热化。“在这种情况下，我们没有理由不抓住机遇，提前储备好企业需要的人才。”姚裕德说。

    事实上，新奥的人才工程启动已久。从1998年成功地引进第一批油气专业大学生开始，新奥的引才计划就和企业的业绩一样步步走高。到了2002年，全国燃气专业的大学毕业生中有近1／3来到了新奥集团。从2004年开始，新奥的职业经理人培养开始了内生阶段，正式开始全面培养职业化队伍，系统推进职业化进程。从2006年起,新奥又陆续开始与中国石油大学、上海交通大学、同济大学、北京交通大学展开科研和技术上合作。

    一位资深人力资源专家说：“培训是最好的福利。”一项调查也显示，今天员工安全感的主要来源不是终身制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。

    “世界上不可能有十全十美的人才，你也不可能得到百分之百你要的人。”姚裕德也说，一个企业必须努力在一个不完善的机制下找到一个较佳的方案。

    “不同人员在不同时期做人和做事的侧重点不同，因此，培训分为新员工培训、干部的层级培训、专业的职能培训和临时需要的项目培训。”新奥一位高级人力资源主管介绍，全员培训是通过“培训日”的方式持续展开，这是日常培训的主要方式；专业人员培训是在“培训日”基础上，采用岗位培训和轮训的方式进行；干部和管理骨干的培训以“做人中做事”、“做事中做人”和“在做人做事中成长”三种方式展开。

    “如果一个企业能够做到将员工的使命感与企业的使命感结合在一起，无疑这个企业在人力资源方面就会有竞争力。”姚裕德说。