“风险与机遇同在”
和墨斐先生交谈是一件十分愉快的事情，用中国一句俗话说，墨斐先生是个“炮筒子”，直来直去，有啥说啥，从不和人打“太极拳”，这可能也是他职业生涯中的一个硬伤。
墨斐先生在通用中国工作时，我们之间曾因“自主品牌”问题有过很多次争论，在一次近3个小时的谈话中，我们几乎是从头争到了尾，争论的结果反而使我们成了朋友。有时他到北京出差还会单独与我约见，有时有重要新闻他还会与我通个电话，提前告知我。记得在通用亚太总部由新加坡迁到上海时，我曾当面问他的上司瓦格纳为什么不把总部迁往北京。在瓦格纳先生回答完毕以后，墨斐先生主动补充说：“我知道，你希望我们把总部迁往北京，目的是为了跟我争论起来更方便，我会经常到北京去与你争论的。”那时，他大概没有想到这将是他离开为之奋斗了30年的通用汽车的起点。
得知墨斐先生离开通用中国，舆论一片哗然，一致为通用汽车惋惜，也为墨斐先生抱不平。说实话，没有墨斐先生，通用汽车在中国的发展也许完全是另外一种局面。我们知道，在墨斐先生主持通用中国业务以前，通用汽车在中国的开拓几乎是毫无进展，一些失败的项目还把通用在华形象弄得很糟。墨斐先生是个既有原则性，又有灵活性的人，他懂得哪些方面要坚持，哪些方面要妥协。墨斐对上海通用项目成功所起的作用，无需赘述，上汽通用五菱的合资，中国自主品牌“五菱”得到保留、发展和提升，没有墨斐先生的远见与坚持，都是完全不可能的。可以说，墨斐不仅是通用汽车的一位功臣，对中国汽车的贡献也功不可没。
出任上汽副总裁之前，墨斐先生特意让秘书电话告知我，我当时在国外，感觉这绝不是墨斐先生的最终选择，这个职位对他来说，并不很合适。然而这次广州车展上相遇，墨斐却告诉我，加盟上汽他是准备要长期干下去的，而离开上汽，则是一个很困难的决定，但克莱斯勒毕竟是一个更大的国际化平台，人一生中这样的机遇并不是很多。我觉得墨斐的讲话是很诚实的，我们为克莱斯勒庆幸，更为上汽失掉墨斐这样一位干将而深感痛惜。
对此时加盟克莱斯勒的墨斐来说，用一句套话说，是“风险与机遇同在”，如同此时的克莱斯勒一样。对戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并，当时很多人就不看好，今天的拆分，对戴姆勒来说无疑是一种解脱，对克莱斯勒来说，既是一个难关，又是一个机遇。因为奔驰和克莱斯勒的品牌，无论是历史渊源还是产品特性，都没有太多相一致的东西，相互制约了各自的发展，特别是在中国。
作为新任克莱斯勒亚洲业务首席执行官的墨斐，完全赞同记者的这种看法：“可能戴姆勒最终也意识到这两个品牌可以协调的东西实在太少了”，他认为，拆分以后，克莱斯勒发展空间更大了，可以放开手脚发展自己，但同时风险也更大了，过去和戴姆勒在一起，虽然对克莱斯勒有一些束缚，但是一旦决策有了失误还可以弥补，因为两家公司在一起有这个实力，现在克莱斯勒可以抓住的机会很多，但同时也要为此承担所有的风险。
摆在克莱斯勒面前的路只有一条，就是向上
墨斐说，现在摆在克莱斯勒面前的只有一个方向可以走，就是向上，不能再迟缓，因为克莱斯勒已经无路可退了。
尽管克莱斯勒亚洲业务首席执行官的职务，对墨斐是一个全新的岗位，但他却拥有10多年在中国市场发展的成功经验，作为美国的三大公司之一，对克莱斯勒他也不是全无了解。可以说，墨斐占据了天时、地利与人和，墨斐带给克莱斯勒人的是希望。
墨斐说，克莱斯勒在中国发展的路子应该跟通用汽车是相似的，真正的汽车公司运营的理念都是差不多的，同样要根据本土市场来把握，按照市场的要求开发产品，同时保持成本上的竞争力，发展一个强有力的销售网络。这些听起来都一样，从最基础的层面来说，这是一件很简单的事情。
但是这并不意味墨斐应当把在通用的一套做法生搬硬套地移植到克莱斯勒，墨斐说：“最重要的是市场，真正要关心的是市场的需求，根据这个市场的要求来开发产品，满足市场的需要。”
记者提出，通用和克莱斯勒是两个特点很不同的公司，特别是在中国市场上的发展情况更是截然不同。克莱斯勒进入中国走的是小众市场，生产吉普和SUV，而通用进入中国走的是大众化产品路线，生产的是大众消费产品，所以通用发展很快，克莱斯勒却没有什么大的进展。
墨斐认为这样的概括“既是，也不是”，拿10年前通用的情况跟现在的克莱斯勒比，是有很多相似之处的，也是把北美的车型直接拿到中国来试生产，通用最早在沈阳引进的是一个厢式货车，然后是SUV开拓者。他说，美国厂商的传统理念其实都是差不多的，两年前，克莱斯勒的产品重点都在Jeep上，但是现在看来，跟MPVGL8比较类似的有大切诺基，而克莱斯勒300C则和那时的别克差不多。现在的路线大家都清楚了，只是克莱斯勒意识得晚了一点，没有对市场进行密切关注，不了解市场的真正需求。
事实的确如此，上海通用一开始引进来的是别克，在当时算是一款高档车，在车界还引起了很大的争论，但很快调整到赛欧，开始走大众化产品路线，把市场做大了。但是Jeep调整得就很晚，直到去年300C进来以后才发生了较大的变化，失掉了2002、2003中国汽车市场两年“井喷”的机遇。
但墨斐认为，这对克莱斯勒下一步要做什么并没有太大的影响，过去的事情已经过去了，今后要做什么，他们会做更多的探讨。克莱斯勒发展肯定需要一个比较小的车型，一个中低端产品。通用自己也没有小车，所以去找欧宝，然后通过和大宇合作，有了中低端的车型。但克莱斯勒所处的地位就更加困难一点，因为它没有自己的“欧宝”，也没有自己的“大宇”，需要去寻找“欧宝”和“大宇”。
寻找克莱斯勒的“欧宝”和“大宇”
当记者问道，克莱斯勒的“欧宝”，一定是前一段时间传闻的奇瑞了。墨斐回答说；也许是“一汽”，也许是“广汽”；也可能在长春，也可能在广州，总之“谁都有可能”。记者又问道：“起码是在中国了”，墨斐说：“也不一定，也可能是福特，我们对谁都没有关闭上大门，我们要保留所有的可能性”。
看来克莱斯勒战略调整走大众化产品路线，要在量上扩张，似乎已是确定无疑的了。墨斐说，应当从另外一个角度来解释，原来克莱斯勒的战略是将北美的产品出口，就是哪个市场对这个产品有需求就出口到哪里。克莱斯勒被收购以后，新的董事会认为，真正想让克莱斯勒成为一个成功的公司，不能仅靠出口的战略，应该在重要的市场采取本土化的战略，在主要市场进行国产化。第一重要的市场是中国，第二重要的市场是印度。这就是克莱斯勒要建立亚洲业务的原因，也因此克莱斯勒要找墨斐来运营亚洲这个市场。
对未来亚太总部所在地的选择，墨斐风趣地说，亚洲总部肯定是在亚洲，上海的可能性比较大，当然也不排除其他可能性，有人就觉得新加坡是很适合做亚洲总部的地方，有人说香港挺好，也有人说选北京。另外一个可能性是在印度，第一印度市场很大，发展非常迅速，人力资源基础比较好；其次技术水准比较高，而且印度一年四季都很暖和。
对当前克莱斯勒的战略调整，墨斐认为不能说完全是重塑，只是说把重点往那里放。从克莱斯勒全球战略的重要性来讲，中国是排第一位的，仅次于北美市场。在克莱斯勒内部，大家都知道除北美以外，中国市场很重要，也都知道中国市场是多么好的机遇，但是原来的架构不能够适应这个战略重点的实施。
墨斐说，戴－克分拆以后，克莱斯勒有很多工作要做，要探讨本土化的战略怎么做，要研究跟戴姆勒方面、北汽、福汽、奇瑞等的联系。“要找一个对谁发展都有利的业务方向，来确定自己的本土发展战略，要从长远考虑决定怎样的合作关系，也要讲清楚怎样发展这个合作关系，一定要有双赢的解决方案”。对已有的几个合作伙伴怎么处理，问题很复杂。
墨斐告诉记者，自从戴姆勒－奔驰把克莱斯勒兼并以后，公司的股权已经重组过了，原来克莱斯勒在中国资本层面上的合资公司，都转移到了戴－克名下，从理论上讲，无论是戴姆勒还是克莱斯勒，现在大家都是一个合资公司也没有，最好的解决方案是什么，需要重新谈，并不是简单地50％∶50％的分掉就行，包括与奇瑞的合作也一样。
墨斐表示，现在克莱斯勒作为一家独立公司，我们会重新评估合作伙伴，同时也在和其他伙伴进行沟通，加强对中国市场的开拓，现在的方向只有一个，就是“向前发展”。
照片：墨斐
