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最大的悲剧不是“倒下了”,而是“不知道如何爬起来”
为何那么多企业遭遇“中国式失败”?
2007-12-11
本报记者 王磊
    

    一连串失败者的名字摆在眼前,让人吃惊,也让人叹息。

    秦池集团,曾经的央视广告“标王”;爱多,最早的碟机之王;瀛海威,信息高速公路的“第一代建设者”;三株,打入乡村的“保健品帝国”;亚细亚,曾经“中国最有文化的商场”;科龙电器,家电业并购的“霸王”;德隆集团,产融结合的股市神话;顺驰公司,被称为“地产骇客”的房地产连锁巨鳄……这个名单还在不断加长。企业的兴衰起伏,如同人体细胞裂变一般,催生着中国商业社会肌体的发育和成长。

    商业上的成功永远是偶然和幸运的,而失败似乎无所不在。财经评论家吴晓波在其新出版的企业研究著作《大失败(2)》中说,商业就其本质而言,是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说,失败则是其职业生涯的一部分。“这是件让人遗憾、但不可耻的事情,失败往往伴随着伟大的创新和冒险”。

    遭遇企业的“中国式失败”

    中国30年改革进程,中国企业家们从最早的“个体户”,到如今的“MBO持股经理人”,一直都处于改革的风口浪尖。这是个成绩斐然也饱受争议的群体,经常如同焰火星辰般升腾,又在一夜间陨落飘散。疑问在于,这一“创造性毁灭”过程中,到底有哪些深层原因?正如吴晓波所言,这些著名企业的“中国式失败”基因何在?

    科龙公司遇挫,健力宝变局,华晨案中仰融的出走,都是在国有企业改制过程中,企业家与地方政府博弈的经典案例,而结果,都是以企业家的失败而告终;德隆的股市大厦瞬间崩溃,顺驰地产资金链骤然断裂,“铁本案”中一个规模直逼宝钢的民营钢铁企业轰然倒塌,这些案例,显示出在国家宏观政策调整的波动中,某些企业对形势错误判断而付出了血的代价。

    外在生态环境的改变,可能导致恐龙灭绝。而由于企业自身躯体快速膨胀所激发的“超出能力极限的欲望”,则会直接引发可怕的后果。吴晓波认为,不论从早期的三株、秦池,还是如今规模更大、看上去更“现代”的三九、德隆、顺驰,它们都在最基本的商业逻辑上犯错—明知道企业在现金流、团队及运营能力方面,已经无法保证常规运作,但还是坚持推进“无比凶险的大跃进”。

    这些自命不凡的人,也许总是着迷于职业赌局中“最惊心动魄的一跳”,成者上天堂,败者入地狱,王侯将相宁有种乎?这也许是“中国式失败”的决定性内因。“他们崛起于一个狂热的商业世纪,这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间,它让每个人都梦想自己在一夜间成为超越平凡的人。最好的与最坏的结局往往是一体两面。”显然,这样的评价是相当中肯的。

    不能忽略的外资

    《大败局》作为解读中国企业的经典作品,一直把本土民营资本、国有资本和外资的三方博弈,当做一个分析中国企业成长史的基本框架。遗憾的是,在吴晓波选取的案例中,竟然没有把“徐工并购案”、“娃哈哈品牌之争”等,这些涉及外资与内资激烈博弈的案例收录其中。

    事实上,外资在中国市场的版图中早就成为一股巨大的力量,尤其在以日常消费品为主的下游产业领域,形成了与本土资本的正面交锋。这一过程中,中国本土企业可谓丢盔卸甲。比如,碳酸饮料市场大都是可口可乐等外资品牌的天下,胶卷市场被柯达、富士占领,宝洁系列吞没了日化用品市场,啤酒、汽车轮胎市场也面临外资品牌垄断的危险。“大宝天天见”,也已经挂牌出售,在它之前,南孚电池、活力28洗衣粉等许多本土品牌,都在外资进攻下丢掉了阵地。

    而在目前,外资的触角正向中国的高端制造业延伸,许多“排头兵”企业纷纷落入跨国公司“囊中”。“徐工并购案”之前,美国卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司;中国轴承行业的上市公司西北轴承,被德国FAG公司吞没;油嘴油泵行业也被外资并购、控股;在东北的老工业基地,大连电机厂、佳木斯联合收割机厂等老牌本土企业落入外资口袋。

    笔者认为,从一定程度上说,当下中国企业成长的主要矛盾,已经越来越清晰地呈现出“内外矛盾”尖锐对立。像娃哈哈这样行业领跑的“明星级”企业,经过多年的残酷竞争,已经在本土市场渐渐成为“引领者”,而不仅是“跟随者”,“称雄本土、放眼海外”已经不是天方夜谭,而是成为这类企业“看得见、摸得着”的发展目标。此时此刻,与早就开始在本土市场征兵圈地的跨国公司之间,一场“贴身肉搏战”在所难免。跨过这个门槛,也就捅破了所谓的本土企业的“成长天花板”,本土企业才能向跨国公司、跨国品牌迈出坚实的一大步。

    仅仅把对于中国企业的失败反思,停留在“创业美学”层面,是缺乏战略考虑的。商业仍然有国界划分。国家间的经济竞争,最终体现在企业间竞争;企业间的竞争,必然反映国家意志。这样的争夺,非此即彼,甚至你死我活,绝不是个牧歌般悠扬的自由进程。因此,分不清朋友和敌人,只考虑眼下利益得失,空喊创建所谓的“商业文化”,就显得书生气十足。

    探寻“中国式财团体制”

    成批的中国企业“倒下了”,还不是最大的悲剧。悲剧在于失败者并不知道“如何爬起来”。

    还有一个企业失败案例,其实更具研究价值。2004年,“中航油”集团新加坡公司的石油期货亏损案,被称为“金牌企业家”的CEO陈久霖,在期货交易中一下损失了5.5亿美元!当时,媒体目光全部指向“国有资产管理的低效率”,但忽视了一个重大问题:在那场惊天大赌局中,陈久霖到底被谁给玩儿了?

    《三井帝国启示录——探寻微观经济的王者》,对这一场著名的“金融超级赌局”进行了解读。作者发现,当时三井物产作为三井财团的一员,拥有世界上很多油田的股权,实际上是这场赌局的庄家(受益者)。三井财团还有两个重要的关键成员,一个是日本“三井住友银行”,向赌徒“中航油”进行放债;另一个是参股三井住友银行的美国“高盛公司”,通过其在新加坡的子公司“阿尔龙”,向赌徒“中航油”提供财务管理和期货交易咨询。

    这就如同在一个4人游戏的麻将赌桌前,三井财团占了3个位子,并扮演着不同角色,而另一个位子留给了“中航油”。由于三井物产拥有全球的贸易和情报网络,加上财团另一成员“商船三井”掌握的全球货运订单情报,就可以轻易判定石油价格将持续上涨,提前埋下大量订单。只要“中航油”不断从“三井住友银行”借钱,然后按照“高盛公司”的意见投入赌局。这样一来,三井物产就可以赚到大把的银子。对于孤军奋战的陈久霖来说,结果如何不言而喻。

    这个案例说明什么?其实,在跨国公司横行的全球化时代,现代企业竞争的含义早已不是“单兵突进”一对一比拼了,而是“大规模集团军的立体作战”。比如,人们都知道松下、东芝、丰田这些企业和品牌,而它们背后真正的产业组织者和掌控者三井财团,却鲜为人知。其实,与大财团这个中央指挥部相比,那些一线企业不过是一支支战斗小分队,他们的得失胜负只在局部,关键还要看全局。

    通常来说,这种“财团体制”可简单分成两部分:综合商社在对贸易、物流、信息和人才等拥有综合协调能力,就像军队的“情报系统”和“组织系统”;而银行及保险公司构建了金融体系,就是军队的“后勤部门”。由综合商社做调研、规划、人员组织和信息反馈等复杂而琐碎的工作,就像母亲;银行体系则提供强大资金支持,如同父亲;这样,一线企业和品牌这些子孙们,才能在随后的“战争”中生龙活虎所向无敌。

    如果把海尔、华为、联想这些“中国企业军团”看作局部战役的胜利者,那么他们距离真正的成功还很远。他们不过只是骁勇善战的陆军,没有海军掩护(信息、贸易支持体系)和空军支援(金融体系),打赢这场持久战难度相当大。

    中国企业的当务之急,就是组建自己的“集团军”:要联合贸易、物流、信息、金融等大企业,以长远利益为准绳,形成相互支撑、协调一致的大集团式“命运共同体”。这中间,本土民营资本一定要与国有资本形成真正的融合。

    这恐怕是中国本土企业躲不开的选择:要么自己团结起来,做大做强;要么就被跨国公司和跨国财团所消化整合,延续已经发生过的失败进程。

    《大败局(修订版)》、《大败局(2)》吴晓波著浙江人民出版社2007年6月出版

    《三井帝国启示录——探寻微观经济的王者》白益民著中国档案出版社2007年4月出版

    《激荡三十年——中国企业1978~2008(上)》吴晓波著中信出版社2007年7月出版

    

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