第二届“中国青年企业家管理创新金奖”获奖者

    吴生富 中国第一重型机械集团公司总经理、党委副书记

    吴生富带领他的团队，破解了企业发展过程中遇到的各种难题，坚持把各种先进的管理理念与一重的实际相结合，创造性地、有效地促进了一重集团公司各项事业的快速健康发展。

    他十分重视企业发展战略的研究，明确了“以建设具有国际竞争力的大企业集团为目标，以实现企业规模化、管理集团化、市场国际化和技术产业化为发展战略，以中国一重品牌和较强重大技术装备研发能力为支撑，为冶金、石化、核电、汽车、矿山、电力等行业和部门提供具有世界先进水平的关键超大型重大技术装备，最终发展成为具有系统成套、工程总承包、制造相关多元化产品和提供技术服务能力的大型国际化制造商”的发展思路。

    吴生富十分重视企业的科技创新工作，他创新技术管理模式和组织结构体系，为企业的科研开发和技术创新工作提供了有效的支撑。吴生富高度重视人才工作，积极完善并实施企业的人才战略，注重科研开发人才的引进和培养，增加科研投入，确保科研开发经费达到年销售收入的5％以上；增加研发人员的收入，提高研发人员的待遇，尤其对在科研开发和自主创新工作中作出突出贡献的人员予以重奖，并分别在大连、天津建成了国家级技术、研发中心，在技术和科研方面居于国内领先地位，并与国际同类企业同台竞技。

    在营销工作中，吴生富提出了“紧紧围绕重点用户、具有自主知识产权的产品和工程总承包项目开展订货工作”的经营指导思想，并要求营销人员进一步树立“一切为了用户，一切服务于用户”的观念，主动适应市场的变化，以“争市场、保目标、创品牌”为重点，不断扩大企业的经营范围和市场影响力。近几年来，一重签订了一大批对企业发展有重大影响的项目。目前，一重的产品已逐步走向亚洲、欧洲、非洲等国家和地区，并深受用户的青睐，企业的出口总额已超过订货额的20％以上。

    吴生富解决了困扰企业几十年的收入分配问题，实现了“岗岗有责任、人人担指标”，使干部职工的收入大幅度提高，极大激发了生产工作的积极性和创造性，使产值从2004年的20多亿元到2007年的80多亿元，翻了两番。在中央企业负责人第一任期业绩考核中，企业获得“业绩考核特别奖”。

    吴生富与他的团队又在新的历史起点上规划了3~5年发展蓝图，向实现产值100亿~300亿元的目标发起冲击，一个引领行业前景的新一重将呈现在世人面前。

    陈肇雄 中国电子信息产业集团公司原总经理、副董事长

    2001年11月，作为我国最年轻的获得国家科学技术进步奖一等奖项目的第一完成人、普遍被认为在科学研究上有着广阔前途的杰出青年科学家——陈肇雄，接受了组织的安排，从工作了20年的中国科学院，调任中国电子信息产业集团公司副总经理。2004年5月，出任中国长城计算机集团公司董事长。执掌帅印一年多后，财报上高速上扬的曲线为他实施的发展战略加上了新的注释：长城的经营效益大幅提升，2005年实现利润总额为上年的2．5倍。

    2005年10月，按照国资委的战略部署，中国长城计算机集团与中国电子信息产业集团正式合并重组，陈肇雄受命出任总经理。面对企业重组的巨大压力，陈肇雄与领导班子和全体干部职工一道，实施了“加快结构调整，强化技术创新、扩大国际合作、推进管理创新、实施人才强企、促进文化融合”等一系列改革发展措施，短时间内使集团面貌发生了根本性的变化。

    优化产业结构，强化了新集团的主导产业优势，扭转了过分依赖通讯产业的局面；优化产品结构，推出了系列高端新产品；扶优扶强，帮困助弱，优化了企业结构，突出了大企业的带动作用；优化区域结构，形成了核心产业的集聚效应。完善集团技术创新体系，明确了集成电路、计算机及核心零部件、软件与系统集成、通讯设备与信息家电、高新电子等核心产业的技术创新方向，形成了集团科技创新的整体合力。深化国际合作，扩大合作规模，提高合作层次，拓展合作领域，实施跨国并购，使集团形成了多层次、宽领域、全方位的国际合作格局。引进现代管理技术，创新管理思路，加强风险控制，全面优化了企业的内部管理。实施人才强企，凝聚了一批优秀的出资人代表、经营管理人才、科技人才、思想政治工作者及高技能人才团队。重视文化融合，实现了两种企业文化间的融通整合和创新优化。2006年，中国电子信息产业集团实现利润总额为重组前两集团上年利润之和的4倍多，创下了集团成立以来的历史最好水平，企业的经营规模、创新能力、管理水平、行业地位全面提升。

    郭向东 北京市第二建筑工程有限责任公司董事长

    2002年5月，广厦集团同北京建工集团强强联合，对北京二建实施战略重组。作为重组企业的带头人，郭向东从体制变革，经营机制创新和党建、工会和团委等工作的创新开始新的创业，使北京二建由濒临破产变成北京建筑行业的排头兵。

    北京二建的改制没有先例可循。郭向东坚持体制决定机制、观念决定发展的理念，把国有企业的品牌、技术优势与民营企业的经营、机制优势融合起来。实践证明，北京二建进行的资产多元化股份制改造，有利于发挥国有企业和民营企业各自的优势。企业体制的变化，让员工的观念也发生了根本变化，二建员工观念已经从原来的“要我干”变为“我要干”、由“发工资”变为“挣工资”，由过去的吃大锅饭转变为靠能力、靠贡献吃饭。

    改制后的北京二建推行经营责任制，对不适应市场的经营理念、经营手段和经营策略进行调整，用彻底市场化的手段来管理企业。全面责任制，就是将董事会下达的年度责任目标层层分解，最终确定每一个员工的年度责任目标，并通过人力资源绩效管理，月计划月考核进行动态监控，确保年度责任目标的实现。企业内部的各项规章制度按市场规律运作，减少行政命令和长官意志的色彩，做到“内部公平”，企业效率提高了，员工也满意了。

    郭向东坚信，员工间的和谐是企业和谐的根本。改制至今，公司共斥资6000余万元用于解决职工的供暖费、物业费、锅炉改造费、房租水电费、临时住房拆迁补偿费、老干部住房补贴等15项非经营性支出，解决了大批困扰职工的热点、难点、焦点问题。改制4年来，公司大幅提高员工薪酬和福利待遇，顺利解决了离退休人员的医药费问题、职工取暖费问题、职工住房公积金问题。改制没有让员工下岗，原来的下岗职工中有不少人重新上了岗。

    北京二建从改制前效益不佳，到2007年完成新签合同额32亿元、完成产值25亿元、实现利税超过1亿元。各项管理创新效果不断彰显，将企业推上又好又快的发展轨道。

    梁信军 上海复星高科技（集团）有限公司总裁、副董事长

    梁信军是复星集团创始人与核心领导人之一。目前，上海复星集团是中国最大综合类民营企业。2006年，复星集团实现销售收入385.3亿元，投资企业共上缴税收45.8亿，连续5年（2003~2007）列中国上规模民营企业纳税第1位。在2007年公布的中国企业500强中，复星集团名列利润第43位。2007年7月16日，复星成功在香港主板整体上市，以募集资金132.7亿港元，成为新中国成立以来最大的民企海外融资案例。旗下拥有境内外控股及参股上市公司10余家，其主要业务均受益于中国巨大的人口带来的高增长消费需求、投资需求、持续的城市化、服务全球的制造业的持续增长等中国动力，通过持续优化所投资企业的管理、提升竞争能力，复星的产业子公司运营效率优秀，业绩稳定增长，基本进入中国各分支行业的前列。

    梁信军在多年的实践中形成了别具特色的投资理念、风格和企业发展的战略性思路。比如：如何发现中国机会、如何正确投资，如何持续提升优化管理等等。

    梁信军认为，判断一个好企业最重要的标准是能否持续创造价值。是否可持续盈利的几个因素：内涵式发展能力、投资能力、融资能力。

    在长期的管理实践中，梁信军还形成了较完整的“内涵式增长管理能力建设体系”理论：包括决策机制、风险控制体系、授权、委派制度、有效激励机制以及与企业目标匹配的文化等。

    复星集团的制胜法宝之一就是独特的团队文化。在创业初期，梁信军等人就把“修身、齐家、立业、助天下”作为企业的核心文化理念。

    梁信军认为，“修身”：就是企业家和团队要具备持续学习的能力。复星强调企业要规范透明。“齐家”：就是要打造一个有着共同价值观和文化认同的杰出团队。“立业”：就是创造价值。“助天下”：企业要有感恩文化，要积极实践社会责任，认同最广泛的大众价值观。成为“财富来路清楚、运作透明阳光；在国际上代表中国竞争力；实践社会责任、认同大众的价值观；与利益关系人（股民、国民、员工、社区）分享发展成果、与环境和谐”的模范、新型民营企业，已经成为梁信军等复星领导团队和全体复星人的自觉追求。

    方勤升 青海盐湖钾肥股份有限公司副董事长、总经理

    曾获首届全国青年创新创效奖的青海盐湖钾肥股份有限公司副董事长、总经理方勤升，凭借卓越的管理才能和善于驾驭企业全局的领导才能，在企业生产经营和管理改革领域作出了卓越贡献。

    青海盐湖钾肥股份有限公司肩负着柴达木盆地察尔汗矿产资源开发的重任，在方勤升的领导下，企业管理机制日臻完善，制度优势、产权优势、资源优势、产品优势、经济优势、技术优势、人才优势、形象优势都得以充分体现，盐湖钾肥已成为企业形象一流、产品质量一流、管理水平一流、经营业绩一流的现代化大型企业。公司连续8年进入中国上市公司十强。

    方勤升先后主持完成了国家“七五”重点项目青海钾肥一期工程20万吨加工厂系统的达标达产，高度自动化系统10万吨钾肥生产车间的达标达产和水采船导航系统及浮箱系统的改造，使公司产品产量和质量逐年稳步提升。他制定严格的销售制度，培养了一批精通营销的销售队伍。2004年，与中国中化集团化肥公司实行战略联盟，避免了以往恶性竞争、相互降价的局面，形成互利互惠，互通信息，稳定市场，稳定价格，实现了双赢。“盐桥”牌钾肥已获中国名牌产品，品牌价值进入中国品牌500强。从2000年开始，公司连续6年开展管理创新、技术创新活动，累计对近400项创新成果，600多名创新人员进行了表彰。创新成果累计创造经济效益增加值数亿元。

    方勤升积极推进管理创新，强化管理措施，为加强在人、财、物、产、供、销等各个环节的管理，他提出并制定实施了公司五大管理体系和四大监控体系，使公司各职能部门做到了分工明确、配合默契、职责清晰，在生产、技术、质量、财务、销售、供应、成本、基建、技改等方面的管理和监控收到了实效。他始终把企业发展的眼光瞄准国内优秀知名企业和国外同行先进企业，坚持走质量效益、规模效益型道路，始终把保持行业领先作为企业发展的基准点，充分利用上市公司的制度优势和资本优势，保证了企业的健康、快速发展。目前，他正在积极制定和实施新一轮的盐湖开发规划，建设中国的盐湖城。

    孙波 中国船舶重工集团公司总经理助理兼大连船舶重工集团有限公司董事长、总经理

    大连船舶重工在孙波的带领下，两年多来使公司取得了长足发展，实现了历史性跨越。产能规模迅速扩大，综合实力显著增强，国际地位大幅提升，呈现出经济总量快速增长、经济效益不断提高、产品结构不断优化、产业技术逐步升级的良好发展态势。继2005年三项指标（经济总量、销售收入、造船吨位）名列全国第一位后，2006年大连船舶重工又成为中国第一个、也是唯一一家经济总量和销售收入“双超百亿”的船舶企业，并跻身世界造船十强；2007年大连船舶重工再次实现历史性跨越，经济总量由公司成立当年的超100亿元，仅仅两年时间实现了超150亿元。主要经济指标已连续5年保持20％以上的增长率。按照公司发展规划，到2010年经济总量要突破200亿元，目前公司船舶订单已经得到全部落实。

    根据英国著名研究公司克拉克松公司2007年11月最新统计，公司手持船舶订单位居世界第四位，成为国内外造船业瞩目的焦点。

    孙波开拓创新，积极进取，公司在他的领导下，推进整合重组，推动大连船舶跨越发展，奠定了大连造船工业发展史上一个新的里程碑；科学决策使船舶经营呈现规模化、国际化、大型化、批量化、系列化，并推动了“造船像造汽车”的专业化生产格局基本形成；立足市场，确立并形成了以军品、民品、海洋工程为主的三大支柱产品，精心培育海洋工程新的经济增长点；优化资源，基本形成了流水节拍专业化造船；推行“精益造船”和“零缺陷传递”的管理理念，全面组织实施JIT（Just In Time）管理，主要船舶产品建造周期已逼近日韩水平；按照“多元化投资、社会化生产、专业化协作、本地化配套”的资本运营方针，以累计不到9亿元的投资额，吸引了超过17亿元的合作资金，达到了44亿元的投资规模；落实军工第一，为海军建设作出突出贡献；构建和谐企业，实现了公司物质文明与精神文明和谐进步；确立了“建设中国最强最大、世界一流的现代造船企业和中国海军水面舰船最强最大的制造基地，打造中国造船工业的新型“航空母舰”，从而始终站在中国造船工业的最前列”的中长期发展战略目标。

    赵世庆 西南铝业（集团）有限责任公司总经理

    现任西南铝业（集团）有限责任公司总经理的赵世庆还有很多头衔：中共重庆市市委委员，中铝西南铝板带有限公司董事长、中铝西南铝冷连轧板带有限公司总经理，中国有色金属学会副理事长，中国有色金属加工工业协会副理事长。

    作为特大型铝业加工企业的带头人，赵世庆用科学发展观统领全局，以先进的管理、创新的理念创造了一个又一个辉煌。近年来，他领导的西南铝呈现出生产经营快速增长、热连轧生产线当年投产当年见效、为航空航天国防军工做出重大贡献、出口创汇连创新高、创建了中国铝加工业第一个“百亿集团”、主要经济技术指标行业领先等诸多亮点，始终引领中国铝加工潮流。公司先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“中国载人航天工程突出贡献集体奖”、“嫦娥一号”工程突出贡献奖等荣誉称号。2007年,赵世庆荣获全国五一劳动奖章、振兴重庆争光贡献奖。

    赵世庆主持西南铝工作以来，经过对市场形势的冷静判断和对企业长远发展战略思考，以“再造一个西南铝”为目标，创新发展了“严、细、实”管理理念，提出了实施“351”工程、打造一流铝加工企业战略规划，推动了企业跨越式发展。

    西南铝在赵世庆为总经理的领导班子带领下，加强自主创新，引进了我国第一条代表当今国际先进水平的1＋4热连轧生产线，实现了当年投产当年创效，创造了铝加工建设史上的奇迹。近年来，公司先后完成8000吨特种型材生产线技术改造，研制生产出地铁车辆用特种铝合金型材，成功应用于重庆轻轨、武汉轻轨等项目，填补了国内空白，促进了我国轨道交通业的发展；成功为“神舟六号”、“嫦娥一号”工程提供多种优质铝合金材料，获得国家突出贡献奖。当前，赵世庆带领全体干部职工，正在加速实施代表世界先进水平的铝板带轧制冷连轧技改项目和为国家“大飞机”项目配套的厚板生产线，进一步增强国防军工材料保障能力，贡献国民经济建设。

    陈夏鑫 西子联合控股有限公司总裁

    陈夏鑫，西子联合控股公司总裁，在十几年管理生涯中，致力于技术、产品和商业模式的创新，重视人力资源和管理团队的培养，积极参与国际竞争，走合资合作道路，运用优秀管理和独特文化理念提升公司核心竞争力，使企业可持续地发展。目前，西子联合现有总资产约100亿元，5000多名员工，以电（扶）梯及配件、锅炉、起重机械、立体车库、钢结构等机械制造为主导产业，是浙江省制造业大型企业集团之一。2007年，公司实现销售收入100亿元，上缴税收近7亿元。

    陈夏鑫通过与世界500强的合资合作，引进先进管理理念和方法，整合自身资源，创造出一套独特的管理模式。他积极在制造系统推进精益制造管理，借鉴日本丰田的“一件流”，推进现场管理和流程管理，更高层次地提高了库存周转和效率。同时在企业内部建立起一套“公正、透明、可控、授权”的财务控制体系，高层管理凭借可靠受控的制度，进行授权管理，“以人管人”变成以“制度管人”。数字化管理是企业管理的又一标杆，公司要求每个子公司在月初上交管理月报，这些报告里蕴含着大量的数字，各个企业每月的经营状况全部都涵盖在这些数字里面，管理层通过数字看问题。

    陈夏鑫非常重视优秀人力资源的储备和培养。他在公司内部营造开放、包容和持续进步的氛围，积极地引进人、培养人，给予优秀人才发展和尊重的空间，善于倾听并接受他们的建议。送高层管理人员去全球各地最好的商学院就读MBA和EMBA；通过公司内部的西子联合大学积极培养中层管理人员；公司的技术学校也培养出一大批服务一线的技术骨干。此外，陈夏鑫还非常关注社会资源的合理利用和企业生产对环境的影响，不仅在生产中自觉控制、防止对环境的污染，而且重视对环保新技术的投入和研发。

    开放与包容、尊重与倾听、合作与互补、诚信与忠诚、创新与发展，是陈夏鑫一直所倡导和要求的。作为一个引领团队前行的人，能够让身边的每一位合作者都成为下一个西子公司的领军人物，共同打造“百年西子”，这是他最大的快乐和心愿！

    鲍俊华 武汉健民大鹏药业有限公司董事长、党委书记

    鲍俊华长期以来在武汉医药界从事企业经营管理工作，从武汉诺佳药业集团公司总经理，到武药集团总经理，再到武汉健民药业集团股份有限公司董事长、党委书记，他始终坚持把建立现代企业制度与加强企业管理有机结合，大胆创新，探索企业发展的新思路新方法。

    2000年9月，鲍俊华进入武汉健民集团任董事长后，根据健民集团当时的实际情况，提出了健民“一业为主，两翼齐飞（即以中药为主业，积极发展生物医药和新医药）”的战略构想。为推进这一战略目标和实现，鲍俊华着力整合内部资源，奠定企业扩张基石，同时实施以健民品牌为依托的资本扩张，通过对内部资源的整合，形成了以本部为主要营销中心，以下属的广州福高、武汉维生、随州仁和等地区医药公司为辅的全国性销售网络，形成了企业规模发展的战略构架，促进了企业规模发展，并确定了“以工促商，以商带工”的战略方针。

    在鲍俊华的带领下，经过近几年的快速发展，健民集团已初步形成中药材种植、生产、研发和医药流通一体化的医药产业链，并形成了儿科、骨科和牛黄三大产业群体，控股10余家子公司，企业经营规模由2000年的两亿多元上升到2006年的12.91亿元。

    为解决企业规模发展的瓶颈问题，提升企业整体竞争力，鲍俊华下大力气规范内部管理和子公司动作，按照证监会的各项要求，积极高效地完成了资料准备和各项申报手续，成功发行3500万股A股，募集资金4．06亿元，并于2004年4月19日在上海证券交易所顺利挂牌交易。健民集团成为中国证监会核准制下上柜企业全国第一家上市公司，实施保荐制度后湖北省第一家上市公司，也是武汉市医药类企业第一家上市公司。

    为增强企业技术创新能力，鲍俊华紧紧抓住国家中药现代化科技产业（湖北）建设的契机，大力组织开发应用大孔树脂吸附、一步制粒缓解等10种以上关键技术。

    3年来，武汉健民集团累计研发投入8000余万元，承担了国家火炬计划5项、863计划3项及其他30余项国家、省、市科技攻关项目，共获得900多万元科技资助，建立了4个共性关键技术平台。

    陈奕标 华鼎担保有限公司董事长

    陈奕标现任华鼎担保有限公司董事长。华鼎担保有限公司于2003年8月4日由广东省广州青年企业家协会主要会员单位成立的大型股份制专业担保企业，注册资本4．9亿元，总部设在广州，并在佛山、东莞、顺德、四会等地设立了分支机构。华鼎公司是广东省首批“中小企业信用担保机构示范单位”、广东中小企业融资促进会常务副会长单位、广东省信用担保协会副会长单位、“全国担保行业一百强”企业。

    华鼎公司自始至终把防范和化解风险作为经营管理的核心，改传统担保业务的被动承担风险为主动防范、管理风险，实行“三级审核，审评分离，环节制约，授权评审，分级审批，风险度量，风险控制，保后监控，分类管理”的风险管理方法，通过层层审批，严格把控经营风险。2005年7月，华鼎担保获得中国农业银行广东省分行评为“AA＋”的信用评级；2005年9月，华鼎担保获得中国工商银行总行评为“AA－”的信用评级；2007年9月,华鼎担保获得国家发改委指定对信用担保机构进行信用评级的联合资信评估公司评为“AA”的信用评级。

    在营销拓展方面，华鼎担保在行业内第一个创新实践的“商会营销”模式令同行有口皆碑。自成立以来，华鼎公司先后积极与省属、市属多个协会与商会建立战略联盟关系，加盟了广东省工商联、广东省银行同业公会等重要的协会，签订了共同服务诸多会员企业的协议，同时也使这些会员企业和商户成为华鼎公司重要客户群体。

    截至2007年12月底，华鼎公司已经累计为500多家中小企业提供逾55亿元的融资担保服务，间接创造了5万多个就业机会，直接为穗、禅、莞地区新增国民生产总值约75亿元，新增利税约75亿元。

    在领航华鼎发展壮大的同时，作为广东省人大代表的陈奕标，始终把解决中小企业融资难问题视为己任。2006年6月，华鼎公司与民营经济报社牵头联合工商银行广东省分行等19家单位联合发起成立的“广东中小企业融资促进会”，致力为广东省广大中小企业搭建广阔的融资服务发展新平台和为广大中小企业的发展作出更大的贡献。