市场竞争并不完全依靠频频推出新车型
在市场竞争的撞击下学会认知市场
网上点击“刘裕和”，出现的条目与一个热销12万辆车的企业老总很不匹配。尽管刘裕和个人行事低调，但他执掌的企业的产品在市场上却非常张扬。上市近3年的CR－V，直到现在仍然供不应求，提车等候好几个月还是很普遍的事情。
2003年7月，通过置换“武汉万通”股份，东风本田汽车公司成立，起始规模仅3万辆，而且在产品下线前一天才匆匆忙忙拿到“准生证”，可见当时主管部门对他们并没有多少信心。更令人难堪的是，产品销售之初还得“寄人篱下”，借用广州本田的销售渠道。2004年5月，中国汽车市场在经历了连续两年的“井喷”后，突然急剧下滑，出现所谓“黑5月”，市场一片恐慌。当此时，东风本田第一款车型上市。
在别人看来，也许觉得东风本田是生不逢时，“运气不好”，但是回忆起当年这些故事，作为公司执行副总经理、东风本田的创业者刘裕和却认为，经历这样的磨难，对企业很有好处。“我们是在市场竞争的撞击下学会认知市场的”，他说，汽车产业在全球范围都是充分竞争的产业，中国自然不能例外，希望在一个没有竞争的环境下生存是不可能的。与其以后再去感受竞争的风雨，不如早一些遭受一番磨炼，提前把体魄锻炼得强健一点，能够及时对市场变化作出有效应对，才有可能赢得竞争优势。
在中国汽车市场上，东风本田的确是个后来者，是最年轻的轿车合资企业，一进入市场，就遭遇剧烈的市场竞争，但东风本田在剧烈的撞击下逐渐站稳了脚跟。2004年CR－V上市仅销售了8个月，就完成销量 10472辆。2005年更达到26244辆，翻了一番多，在中高档SUV市场排名第一。2005年1月,东风本田12万辆扩建项目动工，2006年2月推出CIVIC思域，总销量再上新台阶，达到63373辆。2007年，仅靠两个车型销量突破12.7万辆，销售能力超过生产能力，年末产能利用率达到124％。在今天产能大于销售能力，多数企业未能完成销售目标的情况下，东风本田的表现相当突出。
刘裕和总结说，过去4年，东风本田从组装开始，到全面达成12万辆建设规模，建立和完善了销售网络，两款车在市场都有很好的表现，销量连续3年超过100％，QCD（质量成本交货期）也排在行业前列，企业的经营状态持续看好，呈现后来居上的态势。在这种情况下结束企业的创业期，具备了向新的发展阶段过渡的基础和条件。
他表示，东风本田今后最重要的事情，是提升企业和产品的品牌力，包括最近启动的绿色环保战略都包含了这种含义。希望企业的QCD具有国际竞争力，有些部分已经达到，有些部分还有差距，需要再做一些努力。通过这些方式，寻求在激烈市场竞争中的新优势。
“少生优生”，“精耕细作”也是一种方式
分析这几年走过的道路，刘裕和认为，东风本田在经营运作方式上有自己的独特方式，奉行的是少而精原则，产品投放实行“少生优生”，“精耕细作”，但投放市场的每一个产品，一定要做到所在细分市场的前三位。与此不同的是，有些企业产品谱系宽泛，向市场投入的产品很多，“东方不亮西方亮”。他说，这是另一种经营方式，各有所长。
记者提出，东风本田采取上述战略，是否因为作为技术来源的本田公司本身产品线不够丰满，迫不得已而为之。对这种看法刘裕和并不完全认同。他说，本田的产品线虽然不特别丰富，但投放市场的每一个产品都能保证成功。到今年3月结束的财年，本田全球产销量预计可能在370万辆到400万辆之间，就是在这些产品的支撑下取得的。在中国，2007年东风本田和广州本田总销量才43万辆，这样比较，中国在有限的产品中还是有一定的规模扩展空间的。
与东风本田奉行的这种“少而精”原则路线相反，中国市场上这几年新车型投放频率越来越快，投放的数量越来越多。有的企业一年推出四五个车型，但每个车型做得都不是很精致，投放以后也未能产生预期的效应，有的甚至很难形成市场对它的深刻记忆，然后第二年又用同样的方式再展开一轮。刘裕和对此表示，总体说现在新车型的生命旺盛期确实越来越短，过去一般有半年到一年时间，现在可能两三个月就过去了。其中原因，一方面是现在新车型太多，看得人眼花缭乱，另一方面，现在很多新产品同质化严重，很难讲能有多少比较优势。可能有一些企业把营销精力过多地放在新产品投放上，在其他方向上没有倾注更多的努力，大家的营销手段也是同质化，这样一叠加，可能就没有市场竞争力了。市场竞争是不是完全依靠推出新车型？刘裕和说：“现在应该认真研究一下市场战略”。
对未来中国汽车市场的走势，刘裕和概括为两大特点：一是持续保持快速增长，二是竞争日趋激烈。根据他的判断，未来10年左右,保持持续的快速增长是一个基本面，年均增长速度10％到15％，某些年可能还会更高些，但是竞争也越来越激烈。由于中国市场巨大的发展潜力，使得所有的投资者都在加大生产能力建设，这就会带来生产能力的进一步过剩，当然也就会使市场竞争变得更加激烈。另一方面，全球所有大汽车公司每年都有几十款新车在中国市场投放，自主品牌投入的资源也越来越多，这些因素也都加剧了市场的竞争。但是竞争固然激烈，竞争也带来技术进步。
最好的状态是生产能力不要超过销售能力
对目前市场上出现的加价提车现象，社会上流传一种说法，认为是厂家有意采用的所谓“饥饿销售”战略。刘裕和否认了这种可能性。他说，加价提车可能是由于某些车型、某些品种，短期不能完全满足市场需求。从经营者角度考虑，不会故意去这样做，如果市场有需求，刻意这样做，就会引起消费者的不满，有可能把市场丢掉。
刘裕和表示，厂家总是想尽量满足市场的需要，比如新CR－V去年本来排产是3万辆，后来根据市场情况，紧急在全球范围内调集资源，增加产量到4．2万辆，加上前面销售的5000辆老款，CR－V实际销量达到了4．7万辆，是在尽量想办法扩大产量。今年为了满足市场需要，CR－V排产6．5万辆，如果市场有需求，还会再增产。今年的有利条件是，通过改造，填平补齐，产能扩大，到年底可以达到17万辆。
面对东风本田产能不足问题，刘裕和表示，当前他们要做好三件事情，一是优化现有体制，就是挖掘潜力。在过去一年里，他们开展了叫做叫fog的“未来生产能力扩大活动”，通过改善流程，减少内部不必要的损失，几乎没有投资，生产能力就提高了10％。第二用适度的加班弥补能力的不足，第三适时进行扩大能力建设的投资。
“能力扩大是一个方向，今年已经开始起步”，刘裕和说，根据中国市场消费者的需要，还会导入一些新的车型”。此外，在合资公司自主品牌的车型开发上也会有所作为，并且已经在筹划之中。从现在的12万辆分阶段达到24万辆能力，做到扩大生产能力和导入后续产品、市场需求三者大致平衡。
刘裕和认为，企业最好的状态是生产能力不要超过销售能力，免得造成投资和资源的浪费。为应对一定范围内市场变化对企业产量增减的要求，东风本田正在建立一种被称作“紧凑型的产销联动体制”，这样就不一定要保持产能大于销售能力。
他这里所讲的生产能力指的是“名义产能”，即建设时的设计规模12万辆，一天产出500辆。刘裕和说，12万辆产能并不是说东风本田现在只能做到12万辆，通过fog活动和适度加班，去年年底，东风本田已经做到一天产出620辆，产能利用率高达124％，生产能力和销售能力大体达到匹配。
对两家本田在中国的合资企业，东风本田和广州本田如何相处，刘裕和表示，从地理位置上一个在华南，一个在华中，有一定互补性；产品上目前也是各具特色，共同发展。在轿车领域，目前广本做排量2．0以上和1.5以下的产品，东风本田是1．8，此外还有SUV，广本没有SUV，但有MPV，各家有各自的产品线。但他认为，不排除将来产品线会有一定的重叠，但在经营上，他赞同展开友好竞争。