2008年4月24日
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■中国工程机械行业自主创新系列报道之一

不自主创新 就关门走人

——中国工程机械企业自主品牌再造之路
本报记者 王磊

中青在线-中国青年报    2008-04-24    [打印] [关闭]
    “变形金刚”复活了?!

    一台由中国企业制造的小型挖掘机在美国引起轰动。它弯曲的前爪,竟能在片刻间颠倒过来,重新组合后摇身一变,变成了一台装载机。

    这台型号SWEL55的精巧机器,解决了传统的挖掘装载机“两头忙”的毛病,一举获得素有“工业设计奥斯卡”之称的2007年度美国工业设计者协会(IDSA)颁发的“国际杰出设计金奖”。

    谁也不会想到,摘取这项大奖的企业湖南山河智能机械股份公司,就在中国腹地长沙市的郊区,创业时间仅有8年。

    然而,这不过是中国工程机械企业通过自主创新,实现快速崛起的案例之一。

    如今,以柳工、徐工、三一、中联、山推、山河智能、合力、杭叉等为代表的一大批本土企业,与外资品牌的争夺激战正酣。在国内市场寸土必争的同时,这些雄心勃勃的“变形金刚”们,已把目光和触角投向竞争对手身后广阔的全球市场。

    从覆灭到再生

    我国工程机械行业曾有过令人扼腕的“屈辱史”。

    上世纪90年代,外资品牌大举入侵中国市场。由于技术落后和传统体制对市场环境的不适应,整个行业一度陷入被动挨打的困境。

    让人心痛的是,许多曾是国家重点投资支持的国有大型企业,如当年推土机全国第一的鞍山一工、全国挖掘机生产基地的抚顺挖掘机厂、曾获国家金牌奖的合肥矿山机器厂、当年全国叉车销量第一的北京叉车总厂等,先后被挤出市场,销声匿迹。

    挖掘机被誉为“工程机械之王”,是应用最广泛、技术含量最高、利润相对较丰厚的产品。可是,外资品牌一度在该市场占有90%以上的绝对垄断地位。国内市场对外资品牌格外依赖,一些进口二手挖掘机的公司生意都异常火爆。

    2005年,外资品牌携手“涨价”,当时正陷入低利润率泥潭的本土企业,眼看外资品牌“吃香的喝辣的”,竟毫无反击能力。

    憋足了劲儿想上挖掘机的柳工集团总裁曾光安,被一家外资品牌的同行挤对:“你们放弃吧,否则会死得很难看”。曾光安血往上涌,怒气冲冲地回答:“我就是少卖1万台装载机,也要把这玩意儿搞出来!”

    然而市场反应冷淡。人们对品牌的认可不是一天两天形成的。刚投放时,许多挖掘机租赁公司把本土企业机器的牌子擦掉,重新漆上外资品牌,“怕租不出去”。对于20岁就进入工程机械行业摸爬滚打的曾光安来说,这简直是耻辱。

    知耻近乎勇。在柳工,挖掘机事业部最初领命创业的300名员工被称为“亡命之徒、敢死之士”。他们在离总部几十公里外的地方破土开荒,新建厂房,没日没夜地干起来。

    柳工挖掘机产量很快由两年前的200台,攀升到去年的2000台。市场越来越接受性价比更优的本土品牌。多年来柳工品牌在客户中积累的信誉正逐渐发挥效用。而在小型挖掘机市场,注重整体设计和制造品质的山河智能公司,其产品的市场占有率已达30%~40%。

    “在挖掘机市场,我们只是刚刚站起来,和跨国巨头竞争,要首先活下来,然后一步步向高端市场挺进。”曾光安说,“最关键的是,我们充满斗志!”

    被逼出来的自主创新

    斗志旺盛,自主意识强,总有一股子“舍我其谁”的架势,是中国工程机械领域众多企业最明显的特征之一。

    在柳工,这种精神更多来自传统。这家地处广西偏远山区的企业1958年建厂,最早的两位创业者都是退伍将军,“那时候官兵一致、同吃同住,一边建工厂,一边还要开荒种庄稼。”

    在工程机械行业,自主创新之路往往是被“逼上梁山”。

    最初,寻求外资品牌合资的本土企业也非常多。在某些地方,吸引外资是一项“政治任务”,如果企业能与“世界500强公司”合作,不论什么形式,可能都是地方政府求之不得的政绩。但一个又一个失败案例给了行业太多的惨痛教训。

    工程机械行业的跨国巨头不是吃素的。他们与本土企业合资的模式通常是:第一步,按国家规定,只持有合资公司一半或更少的股份,由合资公司生产整机,但外方绝不出让核心技术,也不转让核心零配件生产线;第二步,让合资公司持续亏损,不断追加投资,中方往往因资金缺乏而跟不上,只好慢慢出让股权,直至失去控股权,甚至最终“合资变独资”,完全由外资掌控。

    这一过程中,合资公司表面亏损,但外方通过向合资公司出售核心零配件,早把巨额利润转移走了,其实毫发无损。可本土企业却“赔了夫人又折兵”,技术没学到,连市场也拱手让人。

    “跨国企业狡猾得很,人家进来的最终目标就是占领市场,吃掉你的品牌,让本土企业成为它的打工仔。”徐工集团董事长王民说。在经历了与世界工程机械行业的“霸主”卡特比勒十多年磕磕绊绊的“联姻”后,作为本土工程机械的“老大哥”,徐工已决定退出。“没意思了,就是挣点儿分红的钱,不如自己干!”

    其实,认清了你死我活的市场铁律后,本土企业反倒可以放手一搏,并释放出极大的活力。目前,在国内装载机市场,本土品牌占有绝对优势,只是在国际市场中的高端市场,还需要进一步努力;汽车起重机市场,经过几年的较量,徐工、中联等本土品牌已基本控制了局面,徐工自主研发的400吨产品已在国际市场多有收获;叉车市场,安徽合力和杭州叉车两家,占有近70%的市场份额;在混凝土泵车序列,三一和中联两家联手,也占有近七成的市场份额。

    “自主创新是一种战略。”三一重工执行总裁易小刚博士说,一旦把自己定位成自主创新的企业,就必须摆脱对引进技术的依赖性,“学习技术,最关键的是学人家的方法,而不能单纯模仿,更不能简单地‘抄作业’!”

    国际化,品牌攻坚战

    如果说在本土的“品牌保卫战”中,中国的工程机械企业已经取得了阶段性胜利,那么下一场挑战更加凶险。中国企业的国际化,更是一场品牌攻坚战。

    “我们有三个选择:第一,扛着自己的牌子走向世界;第二,成为跨国公司的加工车间;第三,在某一个凄惨的黄昏关门走人。”这是曾光安给柳工6000名员工出的一道选择题。“显然,后两项我们都否定了,可是第一项能否实现,还是个未知数。”

    中联集团董事长詹纯新的说法更残酷:“国内市场产能过剩已成定局,再过三五年,技术改造的产能释放出来,这个行业大大小小近两千家企业,一定会有一场残酷的血拼,那时候,活下来的企业,就是能走出去的企业。”

    也许因为有联想持股的“血缘关系”,中联集团的海外拓展侧重于“整合收购”。詹纯新把中联的各个产品门类划分成各大事业部,实施“借船出海”战略,要给每个事业部都寻找到一个最佳的海外合作者,最后形成一支“联合舰队”。为此,中联格外倡导颇具儒学特色的企业文化,“至诚无息,博厚悠远”。不过,中联这种“包容”文化能否为它开创一个国际化的中国品牌,尚不可知。

    相对来说,三一集团的走出去战略,更强调自己建厂、稳扎稳打。三一已在印度和美国各投6000万美元建厂。在印度,是为了与跨国品牌抢夺新市场;而打入美国,则是“到霸主的故乡去,贴身感受最高端市场的脉搏和心跳”,本质上是为了“去理解最强大的对手”。对三一这种“进攻性很强”的企业而言,并购整合的难度也许成本更高,不如挽起袖子自己单干。

    不过,这一对儿在国内市场上争得水火不容的“同城冤家”,在走向国际市场的道路上,却表现出格外的默契。他们已经约定,绝对不在海外市场互相压价,打“价格战”,因为那无异于“拿起刀子自相残杀”。

    更重要的,对他们来说,不论是“三一”的品牌,或是“中联”的品牌,面对国际用户时可能只有一个名字,叫“中国制造”。

    20年前,曾光安还是个毛头小伙子。他说,自己当时仰望着世界工程机械行业“王者”的尊容,感到自己那么渺小。今天,在做了很多年的“乖学生”之后,柳工一跃跳上国际竞赛的擂台,那里站立的对手,一个比一个高大,而且某种程度上都曾是中国人的“老师”。

    很明显,这是一场力量悬殊的较量。作为新手,中国工程机械行业会有很多选手倒下。而毋庸置疑,将有更多的后来者加入进来。

    本报北京4月23日电

    

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