在全国第二届交通企业文化论坛上，来自全国的交通企业同行，对本次盛会的承办单位陕西省高速公路建设集团公司在企业体制改革中取得的成绩印象深刻，称赞不已。

    两年多来，陕西高速集团相继建成了通往黄河禹门口的西禹高速公路、连接人文初祖黄帝陵和革命圣地延安城的黄延高速公路以及穿越秦岭的西汉高速公路这三大历史性和标志性工程。这三大工程北越黄土高原，南渡秦岭汉水，东临黄河，为完善国家高速公路网，促进区域经济全面发展做出了重要贡献。同时，陕西高速集团全面落实“三个服务”，深入开展“微笑在红亭，满意在高速”等一系列文明服务活动，强力治理超限运输，所辖路段超限率已经下降到0．6％以下。

    取得这一骄人成绩的根本原因在于，陕西高速集团在面临高速公路加快发展的重大历史机遇面前，坚定不移地实施了全方位的企业体制改革，使企业发展进入了全新的天地。

    困境和机遇

    陕西高速集团组建于2001年，前身是陕西高速公路管理局，是全国较早成立的高速公路专门管理机构，其所辖的西安至临潼高速公路开工于上世纪80代后期，是我国第一批建成的高速公路之一，西安至三原高速公路是我国第一条利用世界银行贷款修建的高等级公路。那时，国内许多同行来陕西高速集团参观取经，因此，企业一直存在一种优越感。但是随着社会经济的跨越式发展，陕西高速集团却遇到了前所未有的巨大困难。2005年，陕西高速集团承建的黄延高速公路和西汉高速公路建设在工程进度、质量管理上都出现了不同程度的问题。特别是黄延高速公路进度缓慢，在省交通厅质监站的抽查中，路基压实度合格率仅为50％，一些专家疾呼：该项目如不采取补救措施，很有可能成为豆腐渣工程！

    与此同时，陕西高速集团暴露出许多内部管理问题，机构臃肿，效率低下，风气不正，人事任命不严肃，盲目涉足房地产项目，项目招投标暗箱操作，引进了一批不合格的施工队伍，使得项目管理混乱，给企业发展造成了极大困难，也影响了全省高速公路发展的大局。因此，对陕西高速集团在内的高速公路管理机构进行资产重组和体制改革的方案提上了议事日程。

    改制和发展

    陕西交通厅将实施高速公路管理体制改革的方案提交给陕西省政府。2005年12月16日,省委常委会批准了省政府党组关于陕西高速公路管理体制调整和企业重组的意见，标志着陕西省高速公路管理体制改革正式开始。2006年1月6日，省政府领导亲临陕西高速集团宣布改制决定。陕西高速集团组建了新的领导班子，成立了以董事长为组长的机构改制领导小组，制定了周密的《总部改制实施方案》，实施部门正、副职竞岗工作。通过资格审查、进行公示、民主测评、民主推荐、组织考察等程序，按照规定程序操作，坚持公开、公正、公平原则，一个标准管到底，一把尺子量到位，把所有竞争职位、任职条件、竞争程序、办法、过程和结果全部公开，广泛接受广大员工的监督，真正把那些业绩突出、群众公认的干部选拔任用上来。对那些整天忙于拉关系，跑门子，跑官、要官，甚至逼官的，以及员工认可程度较低的，坚决不予使用。改制完成后，机关人员由改制前255人精减为90人，领导班子成员由改制前18人精减为10人，处级干部由改制前58人精减为26人,取消了科级建制，精减科级干部35人。一个精干高效、职能明晰、权责一致、行为规范的新型管理体系和运行机制已经建立。随后，陕西高速集团以总部改制为蓝本，对各下属单位进行机构体制改革。陕西高速集团还做好了对分流、降级人员的安置工作，保证了企业的和谐与稳定。通过企业改制，许多年富力强、德才兼备的干部走上了领导岗位，引进一批专业技术人才，整个企业人才结构发生了根本转变，工作作风得到了根本扭转。

    这次机构改制工作，力度之大，范围之广，效率之高，前所未有，企业因此而焕发了生机，是一次真正意义上的企业体制改革，一个全新的陕西高速集团诞生了，为企业的长足发展铺平了道路。

    问责与加快

    在陕西高速集团总部改制工作结束后，陕西高速集团立即着手解决黄延高速公路和西汉高速公路建设所面临的困境。

    2006年4月25日，陕西交通厅有关部门以及陕西高速集团领导深入黄延高速公路一线检查工作，此时距离9月底的既定通车时间只剩5个月了，可是黄延高速公路的建设进度仍然没有明显起色，剩余工程量非常大，施工力量严重不足，施工现场冷冷清清，路面工程还是没有形成大干局面，让人看不到任何准备通车的迹象。

    必须立即将改制的成果转化为黄延高速公路建设的动力。改制工作的一项重大措施就是奖罚分明，严格问责。4月30日，在建设一线，省交通厅和省高速集团宣布了对黄延高速公路采取的重要措施。解散其董事会和监事会，其项目负责人就地免职，组建新的领导班子。并于次日起，也就是从五一黄金周开始实施决战120天，确保按期通车的建设浪潮。这是陕西省对重点项目首次严格实施问责制，引起巨大震动。而这只是开始，并非结束，问责是全面而深入持久的。

    高速集团还对黄延、西汉公司不称职的项目长进行了全部调整，先后更换了黄延公司部分项目组组长，调整了西汉公司总经理及第二、第四项目组组长和两个项目组副组长。整顿了监理队伍，清退了一批不负责任、形同虚设的监理。对长期施工进度缓慢的参建单位采取强力措施，依据合同，冻结其履约保函，分割其工程任务，召集其项目法人进驻现场，运用法律手段促使其加大资金、设备和人员投入，对短期内没有明显改观的，采取果断措施，列入“黑名单”，清除出陕西公路建设市场。在全省范围内，将施工企业的业绩和在陕西市场的工程招投标挂钩，业绩突出的施工企业在招投标中加分，反之，业绩不好就相应减分甚至逐出市场，这一制度的建立对施工企业影响很大，企业看中的市场，谁也不想失去，因此，他们的动力和压力倍增，许多大型建设集团的高层领导来到黄延建设一线督战，为企业的声誉而战，为保存市场而战。

    同时，对黄延建设项目实行两阶段目标考核。考核要求必须在6月30日完成路面基层、底基层铺设，8月30日完成全线路面工程，如不能完成阶段目标，黄延公司有关负责人将受到相应的处分。黄延公司根据此项考核对质量和进度的要求，制定了详细的考核细则，细则将所有的管理人员、参建单位、监理单位全部纳入考核范围，重奖重罚，刀下见菜。使得所有参建各方和人员的利益得到高度统一，一荣俱荣、一损俱损。许多单位和个人在这一激励制度的鞭策下，发挥了潜力，取得了令人满意的荣誉和物质奖励。黄延高速公路的人员、设备、拌和设施投入在短期内得到成倍增加，新的技术、设备广泛使用。终于力挽狂澜，在8月27日全面完成了路面工程，9月30日，全线通车，包茂高速陕蒙界至西安700多公里路段实现贯通。引起巨大轰动，中央电视台向全国现场直播通车典礼，交通部部长发来贺电，省委省政府通令嘉奖。

    2007年9月30日，西汉高速公路再次克服巨大困难，按期建成通车，使千年蜀道变成通途。一年的时间里，两条承载着千年梦想贯通南北的交通命脉顺利通车，对打破瓶颈制约，加快发展做出了重要贡献，陕西高速集团的建设成绩举世瞩目。

    专家指出，黄延高速公路是我国进入黄土地区里程最长，地质结构最复杂的项目，西汉高速公路穿越秦岭，是我国同时期投资最大，建设难度最大，里程最长的高速公路建设项目，都具有不同凡响的重要意义，其间所遇到地质难题和施工难题可想而知。陕西高速集团在建设过程中，克服企业自身局限，勇于革新，锐意创新的意志和精神，更是难能可贵，弥足珍贵。

    可以说，陕西高速集团在改制过程中，一手抓巩固改制成果，一手抓工程建设，以改制来加快建设进度，以建设来深化改制成果，经受了巨大的考验，取得了令人称赞的成果。