姚一鸣一年：广汽本田的变与不变
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“下班时间到了，办公桌上还有一大堆文件没看。我不走，别人也得跟着加班，我就让秘书把文件收起来，把办公桌抹干净。然后安慰自己，今天的工作做完了，该下班了。”从去年7月8日到岗，8月1日被正式任命为广汽本田执行副总经理，过去的一年对姚一鸣来说是忙碌的。
作为土生土长的广州增城人，姚一鸣与同在增城的广本天生有缘。1996年，法国标致撤离广州时，姚在广州市汽车工业办公室任职；1998年广本成立时，姚担任广汽集团办公室主任。此后从2001年起，姚出任广汽集团商贸公司董事总经理，旗下先后掌控了20多家经销商，其中一多半是广本4S店。姚说：“10多年来，见证、参与了广本的出生、成长，对这家企业有特别的感情。”
一变：产销联动更柔性
交到姚一鸣手里的广本是一个已经滚动发展了10年，有辉煌业绩的企业。所谓创业难，守业更难，姚上任伊始就碰到了金融危机。“心里没底，可以说是当头一闷棍”，姚一鸣接受记者采访时说，当时压力很大，整个汽车市场急转直下，但还没等从市场低迷的颓势中回过神来，从今年年初一开始又快速反弹，一路拔高，像坐过山车一样。
在市场滑落的时候，通过调整销售计划，广本减轻了经销商的压力。今年在市场持续升温的时候，广本上半年比原计划多销售了3万辆，没有让机遇与自己擦肩而过。广本是如何做到的呢？
姚一鸣介绍，去年下半年市场表现最不理想的时候，公司要裁员，“我坚决不同意，提出不裁员、不减薪”，这使得生产体系得到充足保证的同时，员工更加团结，在今年增产时有足够的人力来支持。此外，去年下半年供应商在不断减量，我们预计当产量突然增加起来的时候，他们一定会措手不及。所以从去年下半年开始就不断和供应商沟通，让他们做好随时增产的准备。
姚说，广本建立了更加柔性的生产销售联动机制，产量要增的时候能够增上去，要减的时候能够减下来。他告诉记者，能够在今年上半年增产3万辆，还有一个原因是去年在订购进口零部件的时候，做了一小部分库存。放弃原来的零库存，作出这个判断完全来源于经验。姚一鸣说：“我做经销商的时候，碰到类似的情况比较多，越是市场不好的时候越要储备余粮。”
二变：激活经销商
源于多年的经销商管理经验，姚一鸣给广本带来的最大变化是改变了厂家与经销商的关系。他说：“厂家和经销商是兄弟关系，作为主机厂来说，服务渠道的构建必须跟我们的经销商团队联盟，才能把这个渠道建设好。”
姚一鸣认为，这些年广本经销商拓展的力度不大，不发展就意味着落后。2009年制定商务政策最大的变化就是把售后顾客满意度（CSI）、销售满意度（SSI）结合起来，作为考核经销商的重要指标。广本的很多经销商盘子很大，没有明确售后顾客满意度作为重要考核之前，老总很少过问，现在他们必需亲自抓管理，抓服务质量，否则拿不到销售返利。为此，广本专门委托第三方公司来考核，做到公开、公正、透明。
经销商说，今年的整个商务政策把他们的细胞重新激活了。还有一些董事长说，“姚总，你很厉害，你一人调动了我们800多人。”这800多人是什么概念呢，现在400多家店，总经理跟董事长都亲自上阵了。姚一鸣说，怎么做好“两个满意度”，有些经销商甚至把历史数据调出来分析，对客户重新分类，进行有差异化的服务。消费者说，经销商的精神面貌变样了，满意度实现了快速提升。
姚一鸣说，广本的销售团队要把原来对经销商的指令、指示变成一种服务。有些对经销商的发文，不要动不动就通知，一通知，就是上级对下级的感觉，要多采用大家交流意见的形式。站在服务经销商的立场上，让管理更加灵活，更加人性化。经过一系列调整，广本的经销商从去年的悲观、失落的情绪，变得主动、积极了。
广本的变和不变
一年间，广本的变还有在去年12月12日10周年庆典上，发布了全新企业口号—“感世界而动”；今年7月1日，正式宣布企业名称从“广州本田”改为“广汽本田”。
姚一鸣说，这个口号是结合了企业发展，以及目前国际、国内的形势，通过反反复复的锤炼才得出的。他说，比如研发方面，广本必须跟上时代潮流；在产品方面，广本要跟上这个时代的脉搏。广本修改了自己的企业哲学，把“尊重人”放在第一位。为此，姚一鸣还向员工提出“快乐工作，幸福生活”的理念。
广本的变还有开始全力拓展二三线市场，2009年新增2S店80家。对大区的工作重新梳理，在原有北京、上海、成都、广州4个大区的基础上增设华中和东北商务中心。原来集中在管理本部的人员，开始下移到片区的商务中心里去，更加贴近市场，提高运营速度，更好地服务经销商和消费者。
姚一鸣说：“在外面看和走进去看是有很大区别的。作为管理者，我要不断改变它的不足，让双方的文化更加交融，保持可持续发展。”他说，广本的不变是务实的态度，应市场而生，应消费者而生，扎扎实实做好产品和服务。使广本成为让社会值得信赖、期待存在的企业。