魏军良 究竟哪点不简单
一个人这么评价，正常。许多人这么评价，引起了笔者的好奇心。
魏军良是2006年2月从某集团军战技处长岗位调任某装甲师任装备部长的，当时面对的局面是：师里装备呈现“三代同堂”状态，且三分之二的装备是老旧装备。
一次，他到部队检查装备换季保养，一名战士因保养装备不认真受到连队干部批评，没想到这个战士和那名干部顶起牛来：“别人淘汰的东西，自己还当宝贝疙瘩，这样的装备别说保养，看着都没劲，说不定哪天就被裁了。”一句话呛得连队干部说不出话来。
部队等级低、经费少、装备差是事实，但“儿不嫌母丑，上了战场都是打仗的装备，平时不爱护，战时就要吃大亏。换装是上级的事，立足现有装备练本领、强素质是我们自己的事，只有从难从严训练，才能不断缩小‘技术差’，弥补‘装备差’”。
话入理，更要措施得力。
魏军良带领装备机关人员先后3次对全师武器装备、维修设备、弹药器材、装备库室等情况进行普查后，采取系列措施，分期分批对全师军械、装甲、车辆、工化装备进行集中整治保养。当年，全师所有装备实现了“台台能动、件件不缺、炮炮能打、车车能通”。
2007年10月，祁连山下硝烟弥漫，“红”军混合装甲群在快速冲击中遭敌炮火拦阻，数量坦克“趴窝”。魏军良迅速指令修理小分队前出，让他没想到的是，在炮火掩护下完成抢救抢修任务的小分队，却在返回途中迷路进入敌炮火封锁区，全队覆没。
没有技术就没有装甲兵，没有人才就没有战斗力。这次败走麦城的装备保障演练结束了，但魏军良的思考才刚刚开始。“作战保障就像坦克履带的链条，容不得一个环节有软肋，每个岗位必须有过硬人才作坚实支撑。”基于这一认识，为在最短时间内锻造一支“装备能操作、科研能攻关、平时能管理、战时能指挥”的新型装备保障人才队伍。魏军良提出上下联合、内外结合、急用先训、整体推进的装备保障人才培养思路，研究制定了《师装备保障人才培养三年规划》，组织编写了《岗位等级考评细则》。师里建立起装备人才数据库，落实技术兵定编定位，并逐个进行专业考核和战斗岗位轮训，使各类装备技术岗位人员连年超出作战保障编配规定比例。
现代战争特别是信息化战争，已成为武器装备体系间的对抗，就是打技术、打装备、打保障。
2006年10月，在集团军组织的作战能力评估中，某炮团在弹药装载中，因某自行火炮弹药体积大、重量重、装垛难，导致装载比规定时间推迟了50分钟。
上级评估刚一结束，魏军良便扎到炮兵团找原因。仔细调查后，他找到了弹药装载“慢半拍”的症结：由于炮兵团弹药存放都是按弹种存放，每次组织紧急拉动进行弹药装载时，各分队都是按弹种逐个请领，来回交叉，使用分队来回跑，保障分队上下忙。
一个月后，在他的组织指导下，师战备器材快速装载现场会在某炮兵团展开，指挥员、驾驶员、装载人员、保管人员，全程体会了弹药存放从弹种到作战单元、从散件到打包、从逐项请领到平行请领的快速高效，看到整个装载比原来提前了75分钟，官兵个个竖起了大拇指。
立足现有练保障。魏军良带领装备机关，用一次次破解装备保障难题的实际行动，换得全师装备保障能力的逐年攀升。7月9日，正在祁连山下进行野外驻训的该师突然接到上级快速集结某地域执行任务的命令。
在情况紧急、任务紧迫、人员分散、装备老旧的情况下，该师从200余公里、12个点位迅即完成集结编队和机动准备，仅用12分钟头车就通过调整线，全师昼夜连续超强机动37小时，行程1400余公里，按时到指定地域，没有一台装备“趴窝”，没有一台车辆“掉链”。
谈起这次长途机动创下全师组建来受领任务、出动兵力、单程机动、行军强度、开进速度的5个之最的感受，该师领导说，装备部长魏军良功不可没，给你记一功。
魏军良，确实不简单。