伊利故事(上)
1. 养牛
似锦的春潮发端于最不起眼的萌芽。伊利的故事则始自95家养牛专业户的合营。
1958年的中国沉浸在诗意的乌托邦中。赶英超美的“大跃进”已经成为当时的最强音。工业上的大炼钢铁和农村中的合作化如火如荼。在呼和浩特，95家养牛专业户也趁势组成了“呼市回民区合作奶牛场”。厂址设在后沙滩王家大院。奶牛场拥有奶牛1160头，日产奶700公斤。
; 在当时，这是一件微不足道的小事。没有谁会想到50年后，这家街道小厂将发展为中国乳业的航母。
然而，成立的次年，整个中国就陷入到严重的自然灾害中。覆巢之下无完卵。人没得吃的时候，牛也甭想吃饱。职工倒是把牛当做命根子一样，买来麸皮、豆腐渣、白菜叶喂。最难的时刻，奶牛场领导必须向周边农村赊回青草，才不至于让奶牛饿死。
三年自然灾害给中国人造成了巨大痛苦，可是这不能消灭人们生存的顽强意志。回民区合作奶牛场在三年中不但没有被损毁，反而开拓了新的事业——进军食品加工业。先是在后沙滩生产饴糖，后又利用北门原李家老字号“兴和元”生产加工面包、糕点、冰糕等。
1962年，老舍在《北京晚报》上发表散文《立春大吉》：“今天既是阴历年的除夕，又是立春！咱们人人心中都有双份儿喜气！”呼市回民区合作奶牛场则有第三份喜气，它拥有了自己新的厂部——占地12亩的南茶坊，还建成了第一个冷饮车间，开始生产冰棍，日产1万支。此后，冷饮一直是奶牛场的支柱之一。20多年后，伊利也是靠着它走出内蒙，在全国形成伊利风暴的。
在自然灾害结束之后，呼市回民区合作奶牛场不仅没有停产，而且在危急中取得了很大的发展，不仅拥有了新的基地，而且新建了大北街门市部，形成了前店后厂加工销售冷饮、面食产品，并具有了一定规模。这在百废待兴的当时，已经获得了拔得头筹的先机。
而就在奶牛场忙活大北街门市部的时候，时任农垦部部长的王震在上海说：“毛主席指示要使我国人民更健康，子孙后代更加高大，就得多吃牛奶和肉，就要大力发展乳牛。”这是那个年代为数不多的针对牛奶的政策利好。
1966年，厂名改为“呼市公私合营种牛繁殖场”，奶牛增加到500多头，乳食品加工业也已形成一定规模。接着，十年文革爆发。
通观伊利50年历史，人们常常发现，在每一次危机和灾难中，它不但没有被削弱或毁坏，反而借机变得更加强大更加坚不可摧。文革中，奶牛场、食品加工车间没有停过一天产，义务劳动、装卸糖菜废丝还照常进行。1969年，全厂大干一个月甚至实现了奶牛日产“双千斤”的历史记录。
1983年，随着新时代的到来，奶牛场也迎来了新的发展契机，总厂“一分为二”，养牛业成立“呼市回民奶牛场”，加工业成立“呼市回民奶食品加工厂”。一条曲折而辉煌的王者之路就此展开。
2. 上市
就在呼市回民区合作奶牛场分家时，中国首次接受联合国世界粮食计划署的“奶类无偿援助项目”。此项目带给中国10亿元的无偿援助款，同时拉动国内配套资金17亿元，很大程度上改变了中国乳业的面貌。2001年，全国前10名大型乳业集团中，项目地区占7个。
也在这一年，全国奶类产量达到221.9万吨，人年均为2．2公斤。虽然这个数字跟今天比少得可怜，甚至连伊利一家的产量都不及，但是和解放初相比，已经大为改善。1949年，全国奶类产量为21.7万吨，平均每人每年0．4公斤，每人每天1.1克。
更为关键的是，此时，中国人对牛奶的热情已经膨胀起来。国务院批转的农业部《关于加强发展畜牧业的报告》中说，“提高蛋、肉、奶在食物中的比重，要进一步加强对畜牧业的领导。”这是中国政府首次将“奶类”列入中国居民的食谱中。在该《报告》前，政府已放开了政策，允许私人饲养奶牛，一些地方还出台了购买奶牛的优惠政策。
1983年，奶食品加工厂就搞起了承包制。这在全国算不上太新鲜。浙江海盐县的步鑫生早已第一个吃了螃蟹而名满天下。他提出的“上不封顶，下不保底，打破大锅饭”的做法，甚至得到了当时国家领导胡耀邦的批示肯定。然而，在呼和浩特，奶食品加工厂的做法仍是突破性的。
承包制激发了人们的干劲和热情。奶食品加工厂很快扭亏为盈，并在呼市500多家食品企业中脱颖而出。
当呼市奶食品加工厂面对50万元资产、10万元利润盘算未来的时候，处于北京、上海、天津等城市乳制品企业老总可以规划的蓝图却要大得多。凭借着政策之利，城市型奶业进入鼎盛时期。
没有政策之利，也没有雄厚的家当，呼市奶食品加工厂要发展就得在企业制度上想办法。1993年，这个大草原上的小厂开始动改制的主意。
这一年，中国社科院工业所所长周叔莲在《光明日报》上发文指出，政府不能把所有企业都抱在怀里，这样既无必要，也没可能。结论是，国营企业改革应该从放权让利走向抓大放小。
呼市奶食品加工厂属于该放掉的那种。内蒙古伊利实业股份有限公司也由此诞生。
不过，当时职工对改制的心态比较复杂。虽然1993年中国股民数达到了200万，还爆发了中国股市第一场收购战，但是大多数中国人对股份、股票还是相当陌生的。伊利的职工既对是否该掏钱入股很困惑，也对企业脱离政府后的前景表示担心。
当时，现任伊利集团质量管理部总经理张文和丈夫都在伊利工作，俩人的看法就很不一致。她丈夫认为，食品厂改制，自家不但不能入股，还要想好吃饭的后路。对股份制有些了解的张文却比较笃定，也相信伊利的前景不会差，坚决按比例掏了钱，“事实证明我是对的。”
没有入股，或者没有足额入股的职工很快就后悔了。1996年，伊利上市。许多伊利职工不免拍着大腿，叹息发财机会就从眼前溜过。不过，这不是最后的致富机会。作为中国首家乳业上市公司，伊利在未来的发展道路上，给自己的职工无数成长和成功的机会。
3.全国
1986年9月2日，美国哥伦比亚广播公司电视主持迈克·华莱士问中国领导人，中国是否会回到改革以前的状况？领导人很干脆地告诉他：“肯定不会。”
一个国家如此，一个企业也如此。没有回头路，唯有“向前，向前！”改制后的伊利将再也回不到起点，呼市也不可能永远是战场。
伊利从上个世纪80年代开始，即靠冷饮闯天下，只不过它的影响力仍然有限。改制和上市带给企业从来没有过的雄厚的现金流，但是现金流本身不能形成产品的影响力。伊利要一鸣惊人、一飞冲天，必须等待某个历史性的时刻到来。
这个时刻来了。1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。不过，“苦咖啡”的开头确实是苦涩的。无人问津，销量寥寥。这似乎并没有妨碍伊利领导人对产品的信心。他们认为，卖不出去，不是产品质量的问题，而是藏在“深闺”人不知的问题。伊利决定通过营销来改变局面。
于是，呼市和包头的电视观众最先看到了这样的画面：一个天真可爱的小男孩，手持苦咖啡，初咬一口，眉关紧锁：苦！越吃越香，露出灿烂之笑：甜！话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”
在那些日子里，只要打开电视，观众必然能看到这一幕。通过无孔不入的高密度轰炸，苦咖啡攻城掠地无往不利。
1996年，中国人第一次在中央电视台看到伊利的形象广告——“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”。1997年，“苦咖啡风暴”的产品广告也上了央视。未来的日子里，人们将慢慢习惯它们的存在。
这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！它被认为是伊利历史上的一个转折点。“为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。”一个熟悉伊利历史的人如此说。
直到如今，冷饮事业部仍是伊利集团最具优势的产品事业部之一。截至2008年，已经连续15年实现产销量居全国同行业前列。
然而，如果只是卖雪糕，伊利将不是今天的伊利。伊利带给行业最重的一笔还是液态奶。这就不得不提“中国液态奶第一人”：潘刚。
潘刚，内蒙古多伦县人，1992年大学毕业后进伊利，第一个职位是质检员。当时伊利还只是一个职工不足200人、企业资产2000多万元、销售收入不足3000万元、利税不足500万元的小厂。初来乍到的潘刚连一双雨鞋也买不起，住宿更是成为头号难题。
然而，这个小伙子踏实肯干，眼光前瞻。他先是主动请缨参与金川冰激凌厂的筹建，后又赴乌素图，主导收购一家倒闭的矿泉水公司，26岁就走上管理岗位。29岁那一年，他组建和统领中国第一个液态奶事业部，开创中国乳业一个新时代。
在上个世纪90年代初，当时中国消费的乳制品还主要是奶粉，液态奶受国家控制供应，量很小。当时的液态奶包装形态也分南北方：南方主要是玻璃瓶装，北方则以塑料袋装为主，而灭菌方式也主要是巴氏消毒，产品保质期较短，一般只有1~2天。
随着国内养牛方式的改进和利乐公司进驻国内市场，一些奶源带企业开始有意识地调整产品结构，上马液态奶生产线，一批存在时间较长的地域型液态奶企业如上海光明、南京卫岗等开始尝试性地向外扩张。
这就是潘刚上任时的背景。1999年底，潘刚领导液态奶事业部第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就——因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶，2000年就冲破5亿元，2001年 12．91亿元，2002年22.71亿元，2003年39.79亿元，2004年58.34亿元，2005年89.50亿元， 2006年116.50亿元，2007年132.55亿元。
此外，截至2008年，在潘刚领导下的伊利集团累计纳税近80亿元，同时先后发起了“阳光爱心，情满西藏”、“爱心照亮回家路”等多项大型公益活动，累计为公益事业投入6亿元。此外，还为养奶牛户累计发放奶款500多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元，带动500万奶农走上了脱贫致富的道路。
4. 天下
由于外部激烈的竞争环境以及来自公司内部的原因，整个2004年里，“申奥”计划艰难地推进，很难有实质性的进展，最终在年末的突发事件后被迫宣告停止——2004年12月17日，公司部分高管突然被拘让公司瞬时陷入群龙无首的困境，不仅公司内部人心惶惶，外部的各种压力也疯狂的随之而来，公司遭遇了自成立以来的最大危机，甚至时刻面临着被恶意收购的危险！
危机时刻，一向作风稳健，行事低调的潘刚被任命为公司经营的第一负责人，迅速掌舵伊利站在了风波的最前沿。整个事件处理过程中，潘总并没有采取当时通行的去压、去堵、去封锁消息的办法，而是与全社会进行公开、透明和坦诚的沟通。他亲自到奶农家里做客，消除奶农的疑虑；打电话给一些大的供应商和经销商，让他们了解伊利更确切的情况；包括之前被拒之门外的媒体，潘总亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观”。
“只有坦诚，才能客观真实，才能有正确的处理态度。”面对混乱局势，潘总还连续召开各种会议把企业实际情况传达给员工，把企业的远景规划告诉大家，调动大家的积极性，“首先要解决的事情就是要将员工的精力和关注点拉回到企业的运转上来。”
2005年，伊利完成了“不可能的任务”，成为第一家收入超百亿元的乳品企业。这是对所有怀疑最好的回答，也是新帅潘刚上任后最好的证明。巧合的是，那一年的3月16日，伊利利乐奶包装产品突破了100亿包。100亿包牛奶，如果一字排开，可以绕地球赤道26圈。伊利为此搞了一个盛大而富于象征意义的仪式。两个一百亿，两个中国乳业第一。
在坐稳中国乳业的龙头老大后，伊利开始思考更高的目标。潘刚的名言是，在他眼中只有两种人，一种是喝牛奶的人，一种是不喝牛奶的人，他和伊利的目标是将两种人变成一种人，那就是全都是喝牛奶的人——当然，要喝肯定要去选择伊利牛奶。
那年3月27日，在参加完“俄罗斯中国年”开幕式之后，中俄两国领导人一起视察内蒙展区时，不约而同地径直走向了伊利展台。也许是伊利展台上的2008年北京奥运会“中国印”的标志引起了领导人的浓厚兴趣，他拿起一盒“伊利金典有机奶”，仔细向伊利集团董事长潘刚询问了生产和销售的情况。
2008年，伊利海外业务的销售额是上年同期的27倍。在中国澳门特别行政区成为第一品牌，在中国香港特别行政区、新加坡和蒙古成为前三品牌，并开拓了加拿大、非洲和中东市场。
这一年还要提及的是，3月7日，“以全球经典商业案例研究和培养高端商业精英著称的哈佛商学院在中国这片古老的神州大地上苦苦寻索最佳商业案例企业，终于与中国一家始终持续领导着整个行业发展并代表中国制造的乳制品企业——伊利集团——相互对视了。”
一位儒雅的全球青年企业家领袖，通过时空连线的形式与美国哈佛商学院的精英们展开了两个小时的“对话”。为了伊利这堂课，哈佛商学院高级副院长麦伟略教授打破80分钟的惯例，而额外准备了两个课时。人言道，“民族的，也是世界的。”这话有一个前提：你必须是最优秀的。
5.未来
2007年9月，美国著名专栏作家弗里德曼在达沃斯论坛上说，中国正在进行第二次经济转型，而从污染型经济到清洁型经济的转变，要比从计划经济到市场经济的转变艰难得多。
时任国家总理则在年会开幕式上致辞时坦言，十多亿人口的大国在社会转型时期的矛盾和问题非常复杂。他同时指出，“中国经济实现了长达近30年的快速发展。这样的发展势头还能不能继续保持下去？回答是肯定的，我们对此充满信心。”
席间的潘刚明白，中国企业要想真正崛起必须接受眼前的挑战。他说，伊利集团在国内率先完成了由业绩导向到责任导向的转变，已经摒弃单纯追求规模和速度的陈旧发展思路，要全面打造自己的绿色领导力，追求“绿色生产、绿色消费、绿色发展”的三位一体。具体来说，伊利坚持的原则就是要尊重和保护环境，追求安全和健康，不对资源进行掠夺式开发，充分尊重所有相关合作伙伴的长远利益，以实现大家共同的可持续发展。
潘刚所提出的“绿色领导力”无疑是与大势相吻合的。谁都知道，乳业和农牧业息息相关，在伊利的带动下，牧民们不仅改变了以往单靠种植农作物为生的生存方式，还走上了“种草———养牛———卖奶”、“养牛———牛粪还原土地———种草”的良性循环之路，同时也保护了乳品行业赖以生存的奶源的持久发展。富裕起来的奶农还纷纷退耕还草，仅呼和浩特市附近的一个村，退耕还草的土地就达5000亩。而在自身生产方面，“绿色生产”成为了宗旨。2000年6月，伊利投资980万元建设伊利金川工业园区的污水处理厂，并于2005年又投资880万元进行改造。
如今，乌素图沟两岸数千亩的农田得到了300多万吨水的免费灌溉，水源正是经伊利集团金川污水处理设施处理后的废水。而废水中的污泥、浮油渣经添加搅拌处理后形成有机肥料，为呼和浩特市北部山区的荒山绿化提供了4000余吨的优质农肥。而原来的荒山已郁郁葱葱。
将绿色完全融入企业的生存发展，“绿”才能真正变为“金”，这是伊利集团的一致信念。其中，绿色生产通过“污水处理系统”减少排放外，节能亦是重点。如，对现有清洗工艺进行重新梳理，仅此一项，生产用水单吨耗用降低了0.2吨。而绿色消费则是伊利在逐渐灌输给消费者的概念。譬如，在推行学生奶的过程中，伊利集团以包装、海报等各种形式，呼吁学生把用过的包装纸回收再利用。而绿色发展则更多体现在产品业务结构的战略升级，企业抗风险能力和可持续均衡发展能力的提升。
“富润屋、德润身，责任润心”、“平衡为主，责任为先”，这是伊利集团对责任的理解，也就是伊利集团在由“业绩导向”向“责任导向”转变时，所坚持的“伊利法则”。
“无论是狮子还是羚羊，它们的局限是，依旧在草原思维上竞争。今天的伊利，不单是富饶的草原，也希望更广阔的天空成为我们的领地。狮子和羚羊式的企业竞争，得利的是企业自身。而伊利是一只雄鹰，用更前瞻的目光和更博大的胸怀来超越草原竞争的思维，来肩负行业的责任和消费者健康的责任。对伊利来说，随着全球乳业前20位巨擘纷纷来到中国市场，我们面临的最关键的问题，是如何在全球经济一体化的平台上成为有竞争力的乳制品企业。”潘刚如是告诉人们。