湛江市商业银行重庆分行外景

    湛江市商业银行VIP客户座谈会场景

    2009年12月，湛江市商业银行（以下简称湛江商行）成功出让政府3．3169亿股和增资16.5845亿股，引进宝新能源、广晟资产、香江集团、恒兴集团等10家有实力的股东，股权转让顺利完成。

    湛江商行股权转让的成功以及跨区域经营的实现，使该行的发展再次面临向更高层次、更深领域推进的挑战。为此，以股权转让和跨区域经营为标志的二次改革、二次创业正式启动。

    只有12年历史的湛江商行，从2005年起,就进入到一个改革创新的时代。改革与创新不仅使湛江商行走出泥沼迈向辉煌，改革创新也一直与湛江商行相随相伴。

    第一次改革解决生存问题

    成立于1998年的湛江商行，一度沦为银监会重点监控的十大高风险银行之一，一度人心涣散，乃至有过自己的员工不敢将钱存入湛江商行的事历。

    这家银行发生翻天覆地的变化，始自2005年以来推行的一系列改革。经过5年的大胆改革与创新，湛江商行可谓是今非昔比。

    到2009年底，该行的资产总额达到277亿元，是成立之初的15.9倍、2004年的8.1倍。2005年至2009年间，累计实现经营利润10.8亿元，人均创利从2004年的零元增长到32.5万元；近5年累计缴纳税款4．06亿元，计提拔备2．3亿元，消化历史案件赔款、以前年度亏损等3．28亿元。资产净值由2004年的－12.5亿元提升到28亿元，增值40.50亿元，每股净资产由2004年的－8.9元提升到1.38元，净增10.28元。

    与此同时，该行的各项经营指标、监管指标等跨入先进银行行列，成为中国银行业现有最高评级二级行。资本充足率从2004年的－17.31％提升到2009年的13.11％，不良贷款率从2004年的23.79％下降到2009年的0.96％，资本利润率从2004年的－108.2％提升到2009年的11.7％，拔备覆盖率从2004年的4.2％提升到150％。

    前后5年的数据对比，已能充分反映该行的巨大变化。而这些巨变，均源自该行的不断改革和永无止境的创新。

    截止2010年4月底，该行资产总额已达到339亿元，比上年底增长22.2％；存款余额达到264.4亿元，比上年底增长8．8％；资本利润率从上年底的6．75％提升到12.03％。

    特别是2005年至2006年的改革重组，更堪称是化解地方金融风险和地方金融隐患的典范。按照“政府牵头、开行参与、平台运作”的湛江商行改革重组模式，曾成为广东省政府向全省推荐和学习案例。改革重组化解了湛江商行的生存危机，化解了地方金融隐患，奠定湛江商行阔步向前的基础。

    在此基础上，该行通过大力推进异地票据业务和银行承兑汇票两个业务品种，把存款做起来，把现金流做出来；通过坚守商业原则，把信誉度提升起来；通过与大企业合作，把知名度和品牌树起来。

    这一系列的改革创新手段看似简单，但对当初基础薄弱、市场知名度小和无品牌影响力的湛江商行来说，每一个步骤的推进，每一项举措的实施，都从来没有现成的经验供借鉴参考。

    在重重困难面前，湛江商行决策层完全意识到不进则退的后果，也完全意识到不大兴改革之举只能在高风险银行之列徘徊的结局。正是这种强烈的忧患意识和改革创新的精神，湛江商行终于度过生死危机的时刻，进入良性发展、科学发展的新阶段。

    二次改革的必要性与迫切性

    按理，此时的湛江商行可以稍为喘息，暂时整休，但湛江商行人所富有的特性和其所面临的新环境，已决定这是一种奢望。

    “为什么成立改革办，因为我们已意识到湛商存在的诸多问题，特别是管理上的。”谈到湛江商行再次启动改革的原因时，韩春剑董事长如是说。

    2009年的市场化股权转让，湛江商行引进十大新股东。“新股东的进入使湛江商行的公司治理结构、资本补充机制得到有效解决的作用是勿庸置疑，但新股东的进入也意味着湛江商行的经营决策、经营目标必须体现股东的意志。”湛江商行2009年的股权转让，意味着湛江商行的第二轮改革已经启动。

    如果拿第一次改革与二次改革相比，第一次改革相当于“外科手术疗法”，解决的是生存问题；第二次改革则是“内科式全科疗法”，解决的是发展问题。

    “内部因素解决了，路就在自己脚下。”正如韩春剑董事长所说，二次改革的目的就是要从银行内部进行革命性的变革，从而构建起湛江商行与市场相适应的体制机制，站在未来发展的角度，制定出具有湛江商行特色，满足湛江商行未来5至10年的发展规划，实现湛江商行可持续发展。

    从2009年5月成立广州第一家分行，至今年5月17日重庆分行的开业，湛江商行的异地分行已经上升到三家。事实上，已经步入从地方性银行向区域性银行转变快车道的湛江商行，原有的总行、支行的二级管理架构已不能适应现今的总、分、支三级管理架构需要，公司治理结构、盈利模式、组织架构、薪酬制度、绩效考核等改革的迫切性已无法回避。

    二次改革的任务与目标

    作为湛江商行第一次改革的设计者、推动者，韩春剑董事长希望借助二次改革，用3至5年的时间，以三步并作一步走的方式将规模、转型和集约化经营一次性完成。同时，韩春剑对二次改革提出“推倒重来，简单有效”、“腾空旧屋，重新装修”的总体指导原则。二次改革既要贯彻落实《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008~2020年）》的要求，又要集中体现湛江商行勇于改革与大胆创新的精神实质。

    所谓“推倒重来”，一是对现有组织架构进行推倒重来，二是对新设管理中心的人事安排推倒重来，三是对旧有观念推倒重来，结合其他银行的制度流程与湛江商行自身情况，进行总结、提升。“推倒重来”就是要在湛江商行现有制度流程的基础上，结合中国实际、湛江商行实际，切合湛江商行发展需要的“推倒重来”；就是要把湛江商行包括业务模式、团队精神等优势总结和提升出来，并继承和发扬光大“推倒重来”。

    “简单有效”就是要结合湛江商行发展实际，通过建立分级管理、授权管理、条块管理、条线管理等多种形式，对新设管理中心的组织架构、人事安排、流程制度等进行优化重组，简化办事流程，提高组织效率，提升管理决策水平，形成湛江商行的快速决策反应链。

    二次改革的目标就是要达到包括思想观念、人才队伍、IT技术、管理模式、业务模式、管理团队、风险管控等方面的转型，达到从以往的二级管理的分行水平向总行管理水平的全面转型。

    在当前跨区域经营的关键阶段，通过改革，湛江商行将建立科学、合理的体制机制，重点解决新旧两种文化、两种思想、两种模式交汇与融合的难题，整合新旧文化的力量，实现新人与老人的经营思路和经营理念有效融合与统一。改革要把新人、旧人均融合进去，避免新旧文化的冲突，避免新人、旧人间的误会与矛盾。

    除了新旧文化的交融，改革的成败还取决人才队伍的建立。因此，湛江商行的二次改革从人力资源战略性高度制订了湛江商行的人才储备制度。同时，加大培训力度，建立湛江商行更具凝聚力和向心力人才培养方式。

    在业务上，湛江商行将形成服务贸易融资、服务中小企业、服务市民、服务欠发达地区、服务三农、服务创业创新六大业务模块，以此明确湛江商行的市场定位，解决湛江商行的重点业务的发展和主攻方向，建立起具有湛江商行特色的、可持续发展的模式。

    作为中小银行，湛江商行一是要做出小银行的特色，做出小银行的市场，形成湛江商行具有竞争力的特色。二是要在产业链金融上扩大影响，打响湛江商行票据业务的品牌。三是在服务市民、保理业务和投行业务方面，将分别取得突破，拿出亮点，以及实现银行业务和市场业务的有效融合。

    其次，通过践行社会责任，建立起湛江商行独具特色的企业文化，真正达到一流企业做文化的精神境界。

    在改革中创新，在创新中突破，在突破中发展，在发展中超越的湛江商行，一定能够实现“面向世界、服务全国、发展广东、根植湛江”的美好愿景。