湛江市商业银行积极参与社会公益活动

    从3月23日到5月17日，不到两个月的时间，湛江市商业银行（以下简称湛江商行）以迅雷之势分别开设深圳、重庆两家异地分行。如此紧密的布局，创造该行跨区域经营的奇迹。

    从去年5月广州第一家异地分行的起步，到今年3月23日深圳分行开业，再到5月17日重庆分行，该行在一年时间内完成跨区域经营的三步曲。从2005年以前银监会重点监控的十大高风险银行之一，到如今中国银行业现有最高评级的二级行，湛江商行5年的华丽转身，其实就是沿着追梦、圆梦和解梦轨迹不断演进的过程。

    追梦：理想的乌托邦式

    当年由6家出现支付风险的城市信用社组建而成的湛江商行，诞生之时就承续了城市信用社遗留下来的巨额不良资产、巨额资金缺口、巨额财务亏损和巨额案件赔款。这4个“巨额”给湛江商行带来巨大经营风险和沉重包袱，以至于在相当长的一段时间内只能依靠人民银行的拆借度日。

    就是在这种基础上建立起来的湛江商行，真正的命运改变是从2005年开始的。而湛江商行命运的改变又与它一连串的类似“乌托邦”式的理想联系在一起。

    2005年前，当时的湛江商行还处在“保支付、求生存”阶段，也属于中国银监会重点监控的十大高风险六级行之列。

    2005年，以韩春剑为董事长的新班子正式上任。

    然而，就是处于这种状态之下的湛江商行，在生存发展基础并不牢固的情况下，新任班子就提出“跳出银行做银行，跨出湛江求发展”、“从借船出海到造船出海”的大胆想法。

    对当时勒紧裤带过日子的湛江商行人来说，新班子的发展理想只能是政治口号，缺乏现实基础，群众的认同度不高。即使到了进入科学发展阶段，湛江商行还有不少人对借什么船出海和造什么样的船出海之类的问题知之不多。

    在湛江商行的历史上，2004年可谓是新的考验正式开始的一年，这年2月，中国银监会明确规定商业银行资本充足率到2006年底前必须达到8％。

    而截至2004年末，该行的资本充足率为－17％，资产净值为－12.5亿元。

    依据2004年监管指标和盈利能力，该行在两年的时间内通过自身的发展，靠自身的盈利能力来化解不良资产和达到监管要求，在理论上已无可能。也就是说，即使到2006年底，该行的净资产变成零，每年的平均盈利必须保持在5．75亿之上。事实上，以该行现有的盈利状况来衡量，要达到这一水平都还有差距，更别说是2004年的湛江商行了。

    银监会的监管要求实际上成为横亘在当时新班子面前的一条难以逾越的沟壑。

    既然依靠自身的发展解决不了横亘在面前的沟壑，新班子想到的便是借助外力，通过改革重组来填平这道沟壑。

    然而，作为一家处于技术性破产的高风险银行，通过什么样的方式？由谁来重组？一系列难以破解的难题实际上也为该行的改革重组深深地打上了“乌托邦”式的印迹。因为要实现重组，必须先剥离或置换该行高达10多亿元的不良资产。而当时的湛江市政府既没有财力来支付这笔巨额的费用，也拿不出像样的资产来置换该行的不良资产。

    经历了2005年至2006年的改革重组，2007年，该行随即又制定了2008年至2010年三年发展规划。其中核心的一条就是跨区域经营——确保2009年在广州开设分行，并逐步覆盖珠三角及东西北地区。

    此时湛江商行的“跨出湛江求发展”的内容又有了新的变化，该行将原来寻求业务产品和服务的跨出湛江已转变成将实体机构跨出湛江，单一区域的发展模式在湛江商行富有“乌托邦”式色彩变换下，已显露雏形。

    如今，实现从地方性银行向区域性银行转变，从二级分行管理模式向总、分、支三级管理模式的转变，在广州设立管理中心，IPO上市等一系列的目标已进入该行的近中期规划。

    圆梦：现实的改革创新版

    当理想距离现实变得遥遥无期时，这种理想就变得不切实际了，而当这种理想向相反的方向迈进一步时，往往又将成为一种活生生的现实。

    那么，湛江商行的理想到底是纯粹的“乌托邦”式，还是理想与现实的结合？其实不全是。纵观进入2005年后的湛江商行，不难发现，该行每一个目标的制定，其结果都是以大获全胜而告终，只是当初的条件与这种目标极不对称而已。

    现在回过头来看湛江商行近5年来的发展轨迹，在现实条件与目标追求极不对称情况下，湛江商行每每能将目标追求变现，其中起关键作用的就是思路与方式创新，是创新将湛江商行送至理想的彼岸。湛江商行的现象就是现实的改革创新版。

    不管是当年提出的“跳出银行做银行，跨出湛江求发展”，还是“从借船出海”到“造船出海”，湛江商行回避和冲破的就是实体机构的桎梏，通过产品的设置，依靠产品特性，将跨出湛江和借船出海以虚拟化的形式附属在产品的特性上才得以实现。

    2005年，代表“跨出湛江求发展”的第一笔异地票据业务就此破冰，从此拉开了该行走出湛江求发展的序幕，打破了该行多年徘徊不前的胶着状态。异地票据业务不仅成就了湛江商行的业务特色，也达到了“一票走天下”、“一票联全国”的效果，“跨出湛江求发展”也变得硕果累累。

    与异地票据有异曲同工之妙的同业合作，即是湛江商行历史上有名的“从借船出海到造船出海”。

    2005年前，受制于资金实力弱小，信誉品牌不高等原因，该行开出的银行承兑汇票在同业市场上难于贴现。为了打开同业的合作空间，冲破困局，解决银行承兑汇票的出路，该行新任领导班子果断地提出从“借船出海到造船出海”的创新思路，并于2005年融入雷州市农信社第一笔同业合作资金，开辟了湛江商行同业合作的新纪元。如今，该行的金融同业合作伙伴也拓展到全国各地各类金融机构。

    在解决了业务发展方向的同时，该行从2005年起就开始长达近两年之久的改革重组。2006年12月湛江市政府与国开行签订《重组湛江市商业银行合作意向书》，共筹集资金12亿元用于湛江商行的增资扩股和置换不良资产。改革重组使得湛江商行的资本充足率提高到8．58％，不良贷款率降低至0．7％。

    通过创新的“政府牵头、开行参与、平台运作”的改革重组模式，既化解了湛江的地方“包袱”和金融风险，也有效地解决了湛江商行的资本充足率不足的矛盾，同时还开创了广东省首个完成城市商业银行改革重组的成功先例。

    随着广州、深圳、重庆三家异地分行的陆续开业，湛江商行不仅超预期实现了当年提出的“跨出湛江求发展”构想，而且这种构想已在原来的基础上实现了质的转变。当跨区域经营和从地方性银行向区域性银行转变上升到湛江商行下一阶段的追求时，现实已经为这种追求作出了极其丰富的注脚。

    除IPO上市受多种因素约束而无法确定外，湛江商行已经在着手解决和大力推动该行从二级分行管理模式向总、分、支三级管理模式的转变。

    解梦：收获成果与未来

    2008年世界金融危机爆发，暴露的不仅是世界金融巨头过度的金融创新，同样也使冰岛、希腊等国家因债务引发的国家破产浮出水面。中国虽然在这场金融危机中独善其身，但我国高企的地方债务隐忧也引起各界的高度警觉。

    2006年改革重组成功后，湛江商行在总结改革重组经验时——化解地方金融风险和地方政府包袱总是一个绕不开的话题。冰岛、希腊主权债务而引发的国家破产风险，再一次证明了湛江商行的改革创新具有独具特色前瞻性和较强的现实性。

    2006年的改革重组，使这家资产净值为－12.5亿元银行摆脱了生死线，实现了跨越式发展。2009年的股权转让和增资扩股工作取得了阶段性成果，原定转让政府股份4亿股和增发20亿股的捆绑操作方案，成功出让政府3．3169亿股和增资16.5845亿股的比较满意的结果，实现了政府收入约11.61亿元，引进了宝新能源、广晟资产、香江集团等10家有实力的股东。湛江市政府通过溢价出让股权，收回现金11.61亿元的同时，还继续持有该行4亿股权，实现了国有资产的保值增值。

    湛江商行5年的改革创新，解开了以前困扰湛江市政府的地方包袱，真正化解了湛江的地方金融隐患和地方金融风险。

    经历5年的改革创新，湛江商行形成了从地方性银行向区域性银行转变的发展战略，形成了“服务中小企业、服务市民、服务三农、服务欠发达地区、服务贸易融资”的市场定位。

    清晰的发展战略和明确的市场定位的形成，这才是解决湛江商行实现可持续发展的关键所在。也必将为该行打造成为特色银行、流程银行、精品银行，力争成为广东乃至全国金融业的生力军提供强有力的保障。