“广汽丰田模式”的造车哲学

    狂飙突进的中国造车运动面临一个新时代。

    只经过短短几年的发展，这个工业化、城市化进程刚刚过半的国家，就一跃成为全球最大的汽车生产和消费国。“井喷式”的扩张似乎成为常态。新车型上市的节奏如同赶集，销量不能在几个月内爬上排行榜，仿佛就该宣布失败。企业对“高利润”的追求达到了执迷的程度，在一些销售商眼里，他们叫卖的不是“现代工业化的科技结晶”，而不过是一台回收利润的赚钱机器。

    一种趋势掩盖着另一种趋势。在中国汽车工业喧嚣躁动的纷乱表象之下，一场静悄悄的变革其实正在酝酿并展开。如同奔流汹涌的溪流突然涌入一片无限开阔的水域，其水流的速度、力度、深度和广度都会发生变化。“汽车中国”面对的，不只是一个具备无限潜力的中国市场，同时由这个主战场出发，中国汽车工业将会深刻地改变全球市场。

    可以对这个新时代的特征做些粗略的概括：这将是个规模庞大不如特色鲜明、“做大”不如“做强”的时代；这将是个跑马圈地的扩张不如精耕细作的时代；这将是个“疾风暴雨式”高利润不如细水长流可持续增长的时代；这将是个让顾客满意不如让顾客参与的时代；这将是个“购车消费”不如“造车育人”的时代；这将是个“高品质由高技术设备制造”转向“高品质由掌握高科技的人来实现”的时代；这将是个物质的竞争正向观念与智慧的竞赛转变的时代……

    一切坚固的事物都烟消云散了；一切陈旧的观念都要升级换代了。

    在业内有“少帅”之誉的冯兴亚，力求将广汽丰田公司打造成一个“有内涵的企业”。通过在广汽丰田公司上上下下、里里外外的深度采访，本报记者发现在这个看似朴素的字眼背后，似乎蕴含着造车运动“无穷的课题”和“无限的过程”。而归结到最核心的一点，就是“车是人造的，人的因素第一”。

    众所周知的“丰田生产方式（TOYOTAWAY）”曾开创了人类工业化历程的一个全新阶段。它的精益制造工艺和流水线上的人本化管理，形成了现代汽车工业制造的一整套作业流程和标准，成为各个汽车企业以至其他制造行业争相效仿的模板。在广汽丰田公司，“丰田生产方式”并不单单是一摞厚厚的几百页固定不变的生产操作手册，它更是一套不断完善、不断更新、不断地根据具体工作实际加入创新提议的工作计划。

    “死的”教条，变成了“活的”思想；凝固的原则，变成了“可进化”的解决方案。这种“持续改善”理念，贯穿于广汽丰田公司从生产、质保到销售、服务的各个环节。在生产线上，高技术含量的设备越发人性化了，安装了传感器的机器似乎有了人性，工人在操作中的某个动作有失误，比如拧螺丝力度太大或太小，设备都能够自动提醒和报警。车体部技术科副科长卫海岗并不认为这是“机器驱逐了人”，而是“对人的要求更高了”。所谓“柔性化生产”、“精益制造方式”，必须体现在人与机器的完美结合上，而不是彼此的分离上。

    人与机器的一体化，更体现在“安东”拉绳（ANDON方式）的设置上。流水线上任何一个工位出现问题和异常，只要拉动拉绳开关，就会在ANDON系统的显示屏上报警，班组长会迅速过来帮助解决，从而保证不良品不会流到下一个工位。人的责任意识和机器精准的自动化程序糅合在一起，形成了一套完善的生产流程，正是这套“人机合一”标准化流程，保证了汽车产品的高品质。

    在销售环节，“人的因素”体现在广汽丰田公司着力打造的“经销商成长计划”上。未来的中国汽车用户不再是“两眼一摸黑”的首次购车，他们自身对汽车知识通常已经很了解。因此，广汽丰田的目标是，要对销售代表给予持续的岗位培训和系统学习，实现“让真正懂车的人去销售汽车”。

    在售后服务上，广汽丰田设计了“车主启蒙教育”、“养护学堂”、“手机短信知识互动”、“e-CRB（智能客服体系）”等项目，全方位为车主提供“尊贵”、“贴心”的系统化服务，通过“倾听消费者的声音”，让顾客的意见和反馈通过技术解决小组，快速直接地传递到生产和质保环节，进而参与到整个企业的“持续改善”体系中来。

    人的积极参与是一切管理目标达成的首要因素。为让员工把“持续改善”的理念变成下意识的行为，广汽丰田大力推行“创意改善提案制度”。每个人、每个岗位和每个工作小组，每个月都会提出“创意提案”并参加评比。一个月6000多件改善提案，一年就是几万件，涉及品质、工艺、流程、安全、环境等各个方面。优秀的提案，会依据评比标准和采纳情况得到100元到几千元不等的奖金。涂装车间的班长徐竞霆说：“重要的不是奖金，而是参与生产改善过程的成就感和荣誉感，你能真切地感受到自己的能力在提升。”

    品质优良的汽车一定是由优秀的人制造的，而优秀是一种习惯。冯兴亚从来不把“丰田生产方式”当做一件法宝，似乎企业只要导入“丰田模式”就万事大吉了。在他看来，“丰田生产方式”是一种哲学思想，是“生产领域的世界观”。从根本上说，它改变的不是生产，而是生产线上乃至企业里每个人的思维方式。“最难改变的，就是人的思想，开始的时候很慢很慢，要经历一个非常痛苦的过程，而一旦改变了就不得了，这个团队会释放出巨大的能量。”

    一场重新塑造自我的革命，发生在人的灵魂深处，最终成为人的行为习惯。比如在“安东”拉绳设置上，有些企业就无法落实，因为员工会觉得拉绳子报警就意味着自己的失误或能力不行，要“被追究责任的”。而在广汽丰田公司，拉绳子与员工个人责任没有关系，它强调的只是解决问题，而不是谁造成了问题，这使得工作效率大大提高。“这种观念告诉员工，人人都会出错误，这不要紧，要紧的是只有大家一起努力，才能改正错误并解决问题。”

    好的理念必须落实在具体的环境中。广汽丰田公司格外强调“丰田生产方式”的现地化，就是要结合中国市场的现实情况，逐渐形成一套属于广汽丰田公司自己的运营模式。在人才储备、技术培训、零部件供应和本土化营销体系逐渐落实到位后，“广丰人”开始追求在品牌上的自主的特色。作为一家50∶50的中日合资企业，丰田模式的优良基因需要在广汽集团的土壤中才能生根发芽。这也是两条腿走路，一个是丰田经验，一个是本土化对接。

    41岁的售后服务部副部长雷伟锋是广汽集团老员工。他早先在广汽本田工作，过去6年又亲自见证了广汽丰田公司的高速增长。“就像一个少年人，英气勃发，总是希望成长的再快些、再快些。”在他看来，这家中日合资公司有股子冲劲儿，就是想在很多方面超越日本丰田。汉兰达下线时，涂装生产线上连续八天实现“零不良”，一度超过了丰田公司的历史纪录，这让雷伟锋和他的同事们格外兴奋。虽然广汽丰田公司的定位很清晰，就是“丰田生产方式”在中国的最优秀的实验基地，但显然，这家拥有本土雄心的企业，不由自主地在给“丰田模式”注入创业型公司特有的激情。

    冯兴亚自信而谦卑。在他看来，福特的流水线T型车作业、丰田的制造和管理文化，都是人类工业化进程的优秀文明成果，中国人不应该狭隘地认为“别人的东西不适合自己”，而要谦虚一点，要首先学会、学透，然后才会有创新和发明。他还例举美国心理学家马斯洛的需求分层理论来诠释企业管理。对企业来说，在基本生理、安全、情感归属、尊重和自我实现5个需求层次中，任何一个层次的需求没有满足，员工都可能消极怠工甚至离开。当然，一台品质优良的汽车，也要以最大的可能满足顾客的不同层次的需求。

    冯兴亚在内部会议上提出，在广汽丰田公司，员工要“快乐地工作，体面地做人，健康地生活”。这是“造车要以人为本”的大原则。如何落实？在他看来，决定企业发展、管理改善，不可能一劳永逸，往往是事无巨细的，要体现在大大小小的细节当中。而未来十年，能在汽车中国时代的博弈中崛起而不倒的企业，构建核心竞争力的根本落脚点，一定是“有人”。

    有什么样的人？在广汽丰田公司，就是装备了“丰田生产方式”的思想武器，并在具体的实践工作中，把思想落实到日常行为，有所发挥并有所创造的人。