“持续改善”的管理令人折服
孟祥震是广汽丰田博瑞东贸店的总经理，该店隶属于北京市汽车修理公司。1980年，刚刚毕业的孟祥震成为公司的一名修理工，当年，公司与丰田实行技术合作，建立了国内第一家丰田品牌专修站——北京市丰田汽车修理服务部。孟祥震记得，7月5日那天，丰田章一郎作为日方的高层代表，参加了剪彩仪式。两年后，丰田章一郎升任为社长。
“那个年代，全国的汽车维修企业都是修‘万国车’，没有专门针对一个品牌建立的维修站，我们的丰田汽车修理服务部算是第一家。”孟祥震回忆，那时除了厂房是中方自建之外，所有的维修设备、工具和修理手册，都是丰田无偿赠送的。
与孟祥震相比，广汽丰田锦通京南店董事总经理李文普入行稍晚。去年7月7日丰田章一郎来华，亲自到李文普的店里来视察，让他记忆犹深。“老人已经80多岁了，走起路来腿脚也不太好，但他很谦和，我们对丰田产品提出了很多意见和建议，老人都拿笔一条一条记下来了。”
两位广汽丰田的经销商，都与丰田家族第二代传奇人物有过一面之缘，既是巧合也是必然。因为丰田高层对基层的经销店有事必躬亲的习惯，特别是在中国这样的重要市场，在北京这样的重要城市，这种几率就更大了。
“事实上，丰田是最早扎根中国的企业，这也是后来的广汽丰田能够迅速成长起来的原因。”孟祥震说，广汽丰田就是在高起点上建立起来的，它的工厂在技术、质量、环保及工艺水平方面，在丰田系统里都是一流的。不仅如此，广汽丰田还要求所有的4S店跟着他们的标准走。
孟祥震说，“所有广汽丰田4S店的客户休息区和车间快速保养区都在一起，中间就隔着一层玻璃，客户可以直接看到他的车在维修。从服务接待上讲，一个工位必须对应一个车位，客户的车来了之后，都有专门的业务员去接待。这种服务形式跟雷克萨斯是一样的。”
孟祥震介绍，广汽丰田的4S店都有网吧和茶吧，房间里有一个电视屏幕能显示出车辆的修理进度。此外，呼叫中心采取24小时接听服务，下班时间全部转到手机，以备客户随时联系救援。“现在广丰的客户已经对这种服务习以为常了，他们认为广丰的服务就应该是这样的。”
李文普入行以来，做过很多汽车品牌的销售，他的总体感觉是，干广汽丰田最累，因为服务要求太高，细节管理太多。比如说，广汽丰田要求所有经销店必须通过环保认证。“不是厂家自己来认证，而是委托各地的环保认证机构来做。机油、机滤等要严格分类存放，废品要处理给国家有资质的回收单位，还要有细致的回收记录。”李文普说。
锦通京南店的一位销售经理告诉记者，他们店里打印的文字材料，都要用正反面，每个月申请用笔只能申请笔芯，办公用品都是有定额的，不能超出范围。“老总要求我们这么做，因为厂家就是这么做的。”
丰田对经销商的严格要求业内闻名，而广汽丰田表现得更加突出。李文普接到过燕宝的经销商到他们店里挖人的电话，“一般高端品牌选择管理人员，都愿意从广汽丰田的渠道来挑人。”
在广汽丰田经销商的管理体系中，“渐进改善的顾客关系构筑系统(e-CRB)”值得一提。锦通京南店的一位管理人员说：“我们有很多报表，日报和月报都有，涉及各个方面，这些报表不光我们自己要统计，而且还要通过e-CRB系统上报给厂家。”她表示，e-CRB系统的作用主要是持续不断地对客户进行服务，用这个系统来跟踪客户，比如说什么时间提醒客户做维修保养，对客户做回访追踪，包括客户的车在使用过程中的状况，在系统上都能很直观地了解，而且这个系统广汽丰田也在不断完善和开发。“最近这个系统还增加了一个模块，是专门针对投诉的，4S店接到的投诉会第一时间录入系统，厂家那边能够立刻获悉情况，较大的投诉它会第一时间给予支援。”
李文普说，光是厂家针对经销商的调查就包括服务满意度调查、消费者面访调查，神秘客户调查等多个项目。厂家会经常派“便衣”深入经销店，把客户约出去沟通，或是拿出问卷让客户填，有时还采取电话抽取形式。“你不知道他要找谁，因为我们的资料都是透明的，厂家对所有经销店的客户都非常了解。”
“厂家的巡视员也会阶段性地来店里检查，比如哪个照明灯坏了没有及时更换，这都属于考评扣分的项目。还有很多细节，比如要给客户准备4种可选饮料，下雨天必须打伞把客户送上车，有时候因为店里太忙，迎送上不及时，如果正巧敢上J.D.Power的抽样调查，那你就是不合格。”李文普说，每到年底，广汽丰田都会依据综合得分，来确定各经销店的全国总排名。
广汽丰田一直在强调顾客第一，经销店第二。因为一个产品出来之后，最终是要通过经销店来实现销售和服务的，在这个环节当中，维系客户关系就是维护品牌形象，因此厂方领导对经销商的意见极为重视。
在广汽丰田持续经营的4年间，经销商坚定地与其处在同一战壕，虽说曾经抱怨不断，但无一不是被广汽丰田的管理方式所折服。李文普说：“丰田有一个基本理念叫持续改善，当你越深入，越会感到自己存在不少问题。后来你会慢慢地习惯这种运作方式，因为你从中得到了越来越多的好处，特别是能深深地感受到客户对你的信任。”