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五年多的时间，华晨汽车坚持追求品牌价值，不断为自身注入自主发展的坚定信念。通过自主创新，拥有自有技术，不仅成功扭转了企业发展态势，更成为靠创立自主品牌，努力奋斗改变汽车产业格局的“勇者”。
这是华晨汽车对中国汽车产业的贡献，也是给整个民族工业的启示。
华晨汽车的发展离不开这里的每一个人。从“特立独行”的带头人，到“热情激昂”的领导团队，再到“朴实勤奋”的一线工人，他们无不预示着华晨未来发展的蓬勃前景。
“品牌创新、研发创新、资本创新”，这个看似简单的发展模式，实质上凝聚了几代华晨人的辛苦历程与经验积累。在近距离接触华晨汽车一个多月的时间里，我从祁玉民的身上看到了一位“勇于负责、敢于创新、善于决策、勤于思考”的“特立独行者”和优秀企业家的身影。在面对各种困难的艰难时刻，他独到的视野、超前的意识、一往无前的开拓精神，能把“复杂问题简单化”的本领，无疑是他带领当年的大起·大重和今天的华晨汽车相继实现“凤凰涅 ”的根本原因。就是这样的工作作风和人格特性，才让他立于华晨人的心中，让他获得华晨人的尊敬，也同样获得了社会各界的尊敬和认同，更让我们对华晨未来的发展充满希望。
即将离开华晨，临别时与董事长祁玉民有个短暂的告别，他以异常平静的口吻，谦虚地向笔者袒露：“这五年，我在华晨得到了很多荣誉，这些荣誉证书上写着我的名字，其实它是华晨全体员工的。我个人的作用是有限的，华晨发展模式的成功和华晨汽车的跨越式发展，得益于我们所处的这个伟大的时代，得益于国家和省委省政府的正确领导，得益于广大消费者和你们这些支持民族企业发展的人们厚爱，也得益于3.68万名华晨人的智慧和辛劳。没有大家，就没有今天这个生机勃勃的华晨汽车。”
“2005年刚到华晨的时候，我让大家学唱《敢问路在何方》，让大家知道，天无绝人之路。路在哪里？——路在我们自己的脚下。我们要为华晨开拓一条求生存求发展的新路。新的五年就要到了，我让大家学唱《从头再来》。过去的五年将成为历史，我们必须忘掉过去、从零开始，用新的五年再创华晨新的辉煌。”
华晨汽车在这样一位满怀激情和梦想的实干家、创新家的带领下，一定能在新的发展征程上披荆斩棘，展翼高飞。
路在脚下，创新无止境。
2010年11月21日，“中国企业创新论坛2010年年会”在北京人民大会堂圆满落幕。华晨汽车集团成为当天会议上的明星：华晨汽车集团荣获“2010年度中国最具创新力企业”；同时，董事长祁玉民凭借在企业创新和发展中的突出贡献，荣获“2010中国企业创新十大年度人物”称号。两个创新大奖，是对华晨汽车集团“十一五”骄人业绩的最好的褒奖。
2010年末，从华晨汽车集团又传来令人振奋的一系列喜讯：
产销指标再创新高。仅在“十一五”收官之年，华晨即实现整车销售50.1万辆，同比增长44%；实现发动机销售56.4万台，同比增长63%；销售收入651.9亿元，同比增长34.5%；实现利税64.4亿元，同比增长24.6%。
“十一五”期间，集团整车、发动机年销量从2005年的12.26万辆、18.25万台，提升到2010年的50.1万辆、56.4万台，分别同比增长了308%、209%；五年间，实现整车销售165万辆，销售收入2305.8亿元、税金总额264.4亿元，分别是“十一五”前21年总和的160%、 213%和275%。
研发创新收效显著。“十一五”期间累计投入产品开发资金26.9亿元，启动整车开发及改型类项目43项，实现批量生产28项；启动发动机开发及匹配类项目51项，实现批量生产48项。到“十一五”末，集团公司已形成包括客车、轿车、卡车的12个整车产品平台和8个发动机产品平台。五年间共获得专利权361件（其中国际专利97件）。至此，华晨汽车已累计获授权专利468件。
产能扩张异军突起。“十一五”期间，累计投入技改扩建资金75.6亿元，整体布局南北两大产业基地，使产能规模迅速提高。通过整车旧线改造、绵阳新晨发动机搬迁扩建、新建A级车生产线、新建专用车基地以及深入开展合资合作等有效措施，年生产能力从“十五”末期的33万辆整车、45万台发动机，提升到目前的63万辆整车（不含在建产能42万辆）、85万台发动机的年生产能力，提升率高达91%和89%。
品牌建设成绩斐然。华晨汽车旗下的轿车品牌“中华”、商用车品牌“金杯”以及合资品牌“华晨宝马”，均已获得驰名商标认定及市场认可。华晨汽车也成为国内第一个也是唯一一个同时拥有轿车、轻型客车和卡车驰名商标的整车企业。
资本运作硕果累累。“十一五”期间，特别是2009年初，在金融危机仍在恶化、企业自身家底较弱的困难情况下，集团公司领导班子冷静分析、果断决策，通过华晨中国在香港进行股市资本运作，使国有资产大幅增值，实现国有资产市值增加近100亿元。五年间，集团及所属上市公司在资本市场累计融资35亿元，并为以后再融资打下了良好的基础。
合资合作再上台阶。与宝马的合资合作取得突破性进展，在完成一期3万辆设计产能并通过改造扩能达到8万辆生产能力的基础上，华晨宝马二期建设已全面展开，预计到“十二五”末将形成20万辆到30万辆整车的生产能力，实现销售收入达800亿元到1000亿元。届时，华晨宝马将成为国内产销规模最大的豪华轿车生产企业之一。
运行质量明显改善。其一，华晨在科学管理、节约成本上狠下功夫，“十一五”期间，累计降成本50亿元；其二，华晨积极、妥善处理历史遗留问题51亿元，其中，按期偿还境外到期债务2.2亿美元，清理银行欠贷等历史债务15.8亿元，企业历史包袱进一步减轻，资产、财务状况逐步好转；其三，华晨积极扩大集团规模，提升边际利润，形成资产119亿元，企业资产总额由2005年的258亿元增至410亿元，增幅高达59%。
体系建设飞速发展。通过扩容、优化网络布局，华晨汽车旗下中华轿车及金杯客车品牌销售服务网点超过2000家，是“十五”末期的三倍，全国零部件配套企业已稳定发展到439家；五年间，华晨汽车有效拉动了省内配套企业240家，就业人数超过13万人，供货总额370亿元，拉动省内地方就业近20万人次。
职工面貌焕然一新。“十一五”末，全集团年人均收入由“十五”末期的2.57万元增加到4.6万元，增幅高达79%；通过积极争取政策支持，采取多种方式自筹资金推进解决工业公司历史遗留问题，期间共安置职工713人，支付安置资金5013万元，支付保障下岗职工基本生活、缴纳保险、采暖等费用1.5亿元。厂区进行全面绿化和整体翻修，职工食堂环境翻新，车间免费增设员工休息“间食”。一系列措施使华晨汽车的职工从五年前人心涣散、频繁离职到今天团结协作、积极进取，员工精神面貌和工作热情有了质的转变和飞跃。
华晨新时代
面对今天华晨取得的辉煌，没有人会忘记，五年前华晨汽车那段不堪回首的往事：
2005年，华晨汽车上空一片愁云惨雾：中华轿车月销量只有175辆；企业负面新闻不断，高层管理者频繁变动，人才流失严重；产品结构单一，成本居高不下；管理混乱，产品美誉度降到最低谷；华晨汽车旗下三家上市公司股票价格大幅下跌，资金链几近断裂，企业濒临破产边缘……
五年多的时间，弹指一挥间。从衰败到辉煌，华晨汽车的命运从2005年下半年开始奇迹般地逆转。从当年不折不扣的“生存型”企业，脱胎换骨，成为“发展型”中坚力量；由辽宁省的“问题”和“包袱”，转变为支撑辽宁省汽车产业发展的“顶梁柱”、辽宁省属企业中销售收入最大的企业和全省纳税大户，以及中国自主品牌的主力军——华晨汽车如凤凰涅槃般实现了企业的华丽转身。
一个陷入危机的企业是如何跻身全国产销企业前十强？华晨汽车的重生为中国汽车产业带来了哪些启示？面对日益激烈的国内外汽车市场竞争，华晨汽车的路要如何坚实地走下去？带着好奇和疑问，笔者走进华晨汽车，去掀开它成长背后的传奇故事…
走进华晨的时候刚好是深秋，厂区内满眼错落有致的树木在五颜六色的秋叶衬托下，如同一幅油画。刚到华晨，工作人员就兴致勃勃地安排笔者参观了让员工引以为豪的中华、金杯、华晨宝马以及发动机生产线，忙碌的生产现场、先进的工艺设备、整洁的工作环境、热情而充满朝气的员工给我留下了深刻印象。
在中华涂装车间内，穿梭的工作车辆和忙碌的身影中一位个头儿极高的男工人闯入了眼帘。他正在给刚来上班交接的同事讲解工作特殊事项，借着他们结束交流的片刻时间，我们有了小段攀谈。他叫张晓峰，从2004年毕业来到华晨中华车间工作，到今年已经整六年的时间。回忆起以往的时光，张晓峰既感到激情澎湃又感到不可思议：“六年前我来到华晨，当时以为找到了一个铁饭碗，谁知道才过了一年，企业效益就越来越差，一个月能停产半个月。到后来，甚至连基本工资都快成问题了。”直到今天，张晓峰回忆那段灰暗的岁月，依旧忍不住唏嘘：“现在好呀，企业效益好了，咱们工资自然也就多了，奖金发的也更多了。今年8月，刚刚又给我们涨了工资。而且，上班时间还给提供免费‘间食’——牛奶和面包。不光这些，如果有员工过生日，单位还给准备特别的‘生日午餐’，让寿星可以去专门的员工‘生日餐厅’就餐。虽说一顿饭没多少钱，但让我们感到非常温暖，知道单位还想着我们、惦记着我们。”张晓峰兴奋地说。
正如张晓峰这样的普通员工所感受的那样，2006年以前，华晨汽车曾有过一段非常艰难的日子，用“危机四伏”、“险象环生”、“濒临绝境”来形容毫不为过。作为辽宁省汽车产业的龙头，华晨汽车承载着振兴辽宁汽车工业的重大使命。看着它在生死线上挣扎，辽宁省委、省政府主要领导和主管领导看在眼里，急在心上，多次到华晨汽车召开现场办公会议，为企业号脉诊断，帮助企业破解生存发展难题。
最终，省委、省政府做出超常举措：2005年5月，以省领导刘国强为组长的辽宁省政府工作组正式进驻华晨，针对产品销售不畅，经营业绩严重下滑等问题进行了认真的调查和分析研究，采取一系列果断有效措施，稳定了局势，华晨汽车的下滑趋势得到有效遏制，并开始出现转机。
同年12月，为了使华晨汽车尽快走上长期稳定发展的道路，省委、省政府果断调整了华晨汽车的领导班子，时任大连市副市长的祁玉民临危受命，走进华晨汽车的大门，担任华晨汽车集团董事长、总裁、党组书记职务。从那一刻开始，祁玉民与华晨汽车的命运紧紧连在了一起。
华晨汽车的新时代从2005年下半年开启。
创新突破，构建发展平台
“十一五”是中国汽车工业发展的重要机遇期，更是华晨汽车生死存亡的关键期。身为企业带头人，祁玉民深刻地感受到这一点。他认为，汽车工业的三个核心问题是品牌、技术和资本。一个企业要实现短期内的快速发展，首先要科学定位并制定明确的发展目标；要保持可持续发展，必须要解决企业发展战略与模式问题。随着国际汽车品牌的大举进入和国内汽车企业快速扩张，合资品牌价格下探，与自主品牌短兵相接的竞争更加激烈，华晨汽车正面临着内忧外患的双重竞争压力。特别是华晨汽车规模小、品牌弱、品种少，市场占有率不高等问题较为突出，要快速提升华晨汽车核心竞争力，实现其从生存型向发展型企业的历史性转变，并迅速做强、做大、做优，必须准确把握中国汽车市场的发展脉搏，切实找到、快速破解制约包括华晨汽车在内的自主品牌发展的核心问题。
独辟蹊径，方能克敌制胜。
针对当时的企业经营状况，在全面分析了自身发展现状后，华晨汽车提出了“高起点自主创新、高品质自主品牌、高目标跨越发展”的“三高”战略；明确了“两步走、翻两番”和“通过自主创新、拥有自有技术、做好自主品牌”的“三自”发展路径，指明了企业的发展方向和发展道路；并大力推行以“品质、品种、品牌”为主要内容的“三品”工程建设，建立和完善“SQS”（安全、品质、服务）三位一体的保证体系。
在这一基础上，华晨汽车系统总结了企业20多年的发展历史和发展特色，在继承中总结创新，提炼出了以“品牌创新、研发创新、资本创新”为核心的“华晨发展模式”。中国国民经济研究所所长樊纲教授评价说：“华晨模式值得珍惜，值得发展”。北大光华管理学院院长张维迎等经济学家更一致认为：华晨发展模式不仅是成功的企业发展模式，更开拓了自主品牌企业发展的全新路径。
在祁玉民的带领下，华晨汽车不断实践和完善“华晨发展模式”，实现了品牌、技术和资本的良性互动，开拓出自主企业创新发展的全新路径，企业综合实力得到迅速提高，为华晨打造了一个更高层次、更加宽广的发展平台。
五年多时间，华晨汽车从危机四伏、难以为继的企业，成长为一个高速增长、具有一定发展基础、充满希望的企业，进入到企业历史上增长最快、规模最大、竞争力最强的时期。企业一直保持国内汽车行业企业综合排名前十名，彻底扭转了企业当初面临的被动局面。
华晨汽车近几年的超常发展和可喜变化，赢得了社会各界和上级的称赞。党和国家领导人以及辽宁省委、省政府领导王珉、陈政高、刘国强等均亲自视察华晨汽车，对华晨汽车取得的成绩和发展思路给予了充分肯定。
华晨汽车重获新生。
在华晨汽车的办公室，笔者看到了五年来祁玉民获得的一些奖杯和证书：年度汽车风云人物、CCTV中国经济年度人物提名奖、全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章、汽车企业创新风云榜“创新企业家”、年度自主品牌企业总裁、辽宁十大振兴人物等，它们代表着数十项行业最高荣誉。这样的特殊企业，其掌门人的诸多荣誉背后，一定是凝聚了其独到的理念和过人的才智。
追寻祁玉民的足迹，笔者惊讶地发现，他是一个搭建企业发展平台的“高手”。祁玉民除了曾有在政府担任领导，还曾担任过我国另一大型国有企业大连重工·起重集团的董事长和总经理。
大连重工·起重集团是十年前由大起和大重两个当时国内重机行业排名靠前的国有企业重组而成的。然而，在重组前，因为多年沉积的经营问题，作为我国起重运输行业的龙头企业——大起集团陷入了严重的经营困境，甚至到了资不抵债的境地。生死关头，时任大重董事长和总经理的祁玉民临危受命，挽救大起集团于水火之中。祁玉民上任后，在大连市委、市政府的正确领导和大力支持下，果断地采取了一系列措施，以“三改一加强”为手段，以结构调整和技术升级为主线，迅速实施了对两个企业的“搬迁、改造、重组”，为企业搭建起一个创新发展的平台。如今的大连重工·起重集团已成长为我国重机行业最优秀的企业之一。
可以说，祁玉民亲自操刀的大起、大重的重组，是国有企业改革中的成功典范。在成功进行“搬迁、改造、重组”过程中，他大刀阔斧地开展企业结构调整和技术升级。他以超前的意识认识到风电发展的巨大潜力，在当时国内对风电行业知之甚少、核心技术一片空白的情况下，与时任集团成套公司总经理、设计研究院院长韩俊良，共同策划、力排众议，亲赴德国，通过“引进、消化、吸收再创新”从德国菲尔兰德公司引进世界先进的1.5兆瓦风机技术，为华锐风电的飞速发展奠定了坚实基础，搭建了一个与世界接轨的崭新平台。
祁玉民以超前的意识、过人的胆略、创新的思维和求真务实的工作作风，不仅成功地挽救了华晨汽车与大连重工·起重两个大型国有企业,而且，这位“平台高手”还为企业搭建了创新发展的平台，成为推动企业跨越发展的强大支撑。
品牌创新，打造制胜之本
祁玉民对品牌的理解和认知给我留下了极为深刻的印象。他认为，目前，从民族产业发展来看，中国与世界尖端的技术水平差距已在逐渐缩小，技术的全球化已是一个客观事实，但品牌的差距却没有明显的变化。自主品牌企业在发展的同时，应该学习国外经营品牌的理念，而不仅是长期停留在经营产品阶段，要在品牌创新方面拉近与国际品牌的距离、实现从经营产品向经营品牌的飞跃。
纵观汽车市场的竞争，其本质便是品牌的竞争。
祁玉民明确提出：“核心技术、精美产品、诚信经营”，是华晨品牌建设的三大核心要素。为此，长期以来，华晨汽车坚持不懈地通过技术创新和技术联盟掌握核心技术，通过提高品质打造精美产品，通过诚信经营提高客户满意度和忠诚度。
在品质方面，针对企业现状，通过多种方式开展品质提升。首先，在内部质量体系建设上，华晨汽车提出了“坚持品质为先，打造精品工程”的口号，以“品质先，方敢天下先”为经营理念，强势打造品牌平台，精心打造知名品牌，树立自主品牌领军形象。特别是精心打造了中华、金杯两个优秀自主品牌，全面塑造“精于中、华于形”、“品质铸金杯”产品品牌形象以及“华晨之家”服务品牌形象。其次，引进了宝马、丰田的理念改造企业现有品质管理流程，设置车间、经销商、用户24小时跟踪三道品质监控防线，构筑强有力的品质保证体系，推行TS16949标准，并于2009年获得认证证书；坚定不移地实施质量持续改进活动；同时，积极引进国际人才协助企业推动流程再造，提升产品品质。为此，公司聘请了具有德国宝马公司29年管理经验的施佩尔先生作为华晨汽车首席质量执行官，对华晨产品的品质体系进行评估、修订和完善；聘请了宝马公司的阿兹勒先生担任集团公司层面质量总监，全面负责集团整体质量工作，进一步提升质量管理水平。此外，华晨通过不断优化销售和服务网络，树立“华晨之家”售后品牌形象，推出“华晨汽车315服务承诺”，并以此为平台对消费者实行100%动态跟踪和贴心服务。
华晨汽车坚持国内外两个市场并举，全面实施国际化经营战略，国际化稳步迈上新台阶。华晨汽车把国际高端市场称为检验自主品牌品质的试金石，大力拓展欧美国际高端市场，强化海外售后服务体系建设，推动中国汽车自主品牌走向世界，树立品牌形象，并以此有效促进了国内市场销量提升，进一步扩大市场份额，增强应对国内市场环境变化冲击的能力。华晨汽车瞄准国际高端市场，实施产异化出口战略，努力实现出口市场由原来的东南亚、非洲等欠发达国家和地区向欧洲、俄罗斯、美国和包括中东地区在内的其他地区的“3＋1”格局转变。在“十一五”期间，华晨汽车还率先实现自主品牌轿车进入欧洲市场的梦想。目前,华晨汽车产品出口的国家和地区已多达80余国，整车出口销量也由2005年的4239辆提高到2010年的30000辆，同比增长了608%。可以说，华晨汽车的品牌创新初见成效,“三品工程”的实施极大地扭转了企业的负面口碑，树立起中华和金杯两大自主品牌新形象，有效增强了华晨汽车的核心竞争力，为华晨汽车的未来加速发展提供了根本保证。
笔者曾经在中央电视台一档有关祁玉民参加“CCTV年度经济人物评选”的栏目录制中，一位年过花甲的老人因为远在比利时的女儿购买了当地销售的中国产的中华轿车而被中央电视台邀请并接受采访，他这样说：“我们全家非常自豪能够在对汽车各项标准要求最严格的欧洲开上自己国家的轿车，感谢华晨汽车公司为我们海外华人做出的努力。”这番话曾让很多中国人激动不已。
华晨汽车这种肩负着民族汽车工业崛起的使命感，那种自我创新、力求向上、永不言败的精神，让我对它更加肃然起敬，对祁玉民这位果敢智谋、忘我工作、承担重任的领军人也深感敬佩。
在笔者参观厂区期间，恰逢一年一次的新老经销商参观厂区和新产品推介会。经销售人员介绍，笔者结识了华晨汽车整车最大的销售经销商之一——广州物贸，它与华晨汽车有着十余年的合作关系。该公司的总经理李粤亲眼见证了华晨的十几年风雨路。“十年前我做的是金杯的代理，金杯市场一直都是稳步增长，始终在中国轻客中位居第一。也正因为这样，中华问世的时候，我毫不犹豫地成为它的第一批经销商。可惜，那时候的中华，质量不稳定，小毛病太多，所以在刚上市不到一年的时间里，基本上就卖不动了。”谈起往事，李粤也是颇为感慨。
有了老中华的教训，等到中华尊驰、中华骏捷这些新品推出后，李粤甚至都是抱着怀疑的态度在销售的。“我当时都怀疑自己是不是疯了，吃过一次亏、上过一次当，还继续做中华？但祁总在2005年公司商务年会的时候跟我们承诺，2006年华晨的销量一定会上去。而且，在我看过骏捷这款车并了解了它的营销策略之后，我决定再信华晨一次。”中华轿车没有让李粤失望，也没有让所有喜爱中华品牌的消费者失望。“尤其是这五年来，我亲眼看着华晨一步步地做大、做强，中华、金杯这两个品牌也越来越得到消费者的认可。现在啊，金杯是我们家的绩优股，中华是我手中的蓝筹股啊。”
笔者相信，华晨汽车的很多经销商，以及那么多喜爱中华、金杯品牌的消费者，一定都有着和李粤相同的感受。
研发创新，掌控核心技术
不掌握核心技术，没有自主研发能力，企业就无法实现真正的创新发展。
“十一五”期间，华晨汽车坚定不移地坚持国际化经营战略，坚持“同步技术、同步开发、同步进入”，不断掌握与世界同步技术，同步开发整车、发动机和核心零部件，同步进入国内外高低端两个市场，取得显著成效。
作为国内首家采用“以我为主，外部为辅”自主研发模式进行研发的汽车企业，华晨汽车以中高级车型为研发起点，坚持科学正向全流程设计开发，以我为主控制项目进程，产品设计依靠自身力量，重点培育自主开发能力。同时，引进、消化国际先进技术和管理经验，整合全球设计资源，为我所用，借助国际高端汽车技术资源，实现技术上的战略突破，从而形成了完善的自主研发体系。
华晨汽车现在已经形成了B级车、A级车两大乘用车平台，H1、H2、阁瑞斯三大商用车平台。乘用车以中高级车为开发起点，成功研发了中华尊驰、中华骏捷、中华酷宝、中华骏捷Wagon等车型。2008年，自主开发了A级车平台，一年内连续推出了素有“中华三剑客”之称的中华骏捷FRV、中华骏捷Cross、中华骏捷FSV三款产品；商用车方面，同年又成功推出自主研发的第六代金杯海狮，是国内首款达到40%侧碰标准的轻客产品，引领了国内轻客产品技术的全面升级；2009年5月第三代阁瑞斯上市，将金杯产品的商务品质再度提升；2010年，金杯大海狮荣耀面世，开创金杯品牌H1、H2、阁瑞斯三平台发展的新局面，更成为金杯品牌最高技术的结晶之作。
对汽车产业而言，得发动机者，得天下。
以先进的发动机技术支撑整车发展，是华晨汽车一直秉承的技术创新理念。为此，在发动机研发方面，华晨进行了长期的持续投入，也取得了令业界震惊的成绩。华晨汽车是国内第一个研制出代表国际先进、国内一流水平的1.8T涡轮增压发动机的自主汽车企业，改写了中国中高级轿车有车无“芯”的历史，并成功搭载到无人驾驶飞机上。同时，自主开发了1.0、1.3、1.5L小排量，1.8、2.0L自然吸气汽油、1.5T、1.3T、1.0T涡轮增压发动机、柴油发动机等系列产品；混合动力车研究也走在全国前列。
不仅如此，在研发队伍建设中，华晨汽车狠下功夫，努力培养和吸引来自世界各国的汽车专业人才。目前，企业专职从事研发工艺类的专业技术人才有1800余人，拥有468项技术专利（含国际专利97项），企业研发能力和水平逐年提升。
笔者还有幸近距离参观了华晨汽车所属的两大国家认定的企业技术中心和国家认可实验室，华晨金杯研发中心和绵阳新晨技术中心。通过研发人员的介绍，笔者了解到这两个中心已经完全具备了国内少有的整车造型、设计、样车制造、整车匹配开发，以及发动机等核心汽车零部件的设计、开发能力，承担了国家科技部多项“十一五”863课题。纵观汽车产业的竞争，已从单一产品的竞争发展至产业链的竞争。谁能够拥有一个高品质的产业链，谁就能够掌握未来发展的先机。在研发领域，这一规律同样适用。让人欣慰的是，华晨汽车并未停止研发的脚步，更通过“高品质技术联盟”实现了自主品牌在核心技术研发领域的勃发。
所谓“高品质技术联盟”，就是集合世界优秀技术研发资源，合作研发，实现品种的丰富、品质的提升。目前，在整车造型设计方面，华晨汽车与德国宝马、保时捷、日本丰田、意大利宾夕法尼亚、乔治亚罗等国际顶级设计公司进行开放式合作，建立起整车技术联盟；与包括博世、FEV、江森、李尔等世界知名零部件企业合资合作，建立起零部件技术联盟。“高品质技术联盟”的建立为企业能真正站在国际化的平台上、以国际化的视野实现研发创新创造了良好条件。
在此，不能不提到一款对华晨汽车具有特殊意义的产品——中华骏捷。正是凭借中华骏捷，华晨汽车再次成为人们关注的焦点。2006年，为解决华晨新品不足的问题，在短时间内推出一款在市场上能够迅速打开销量的拳头产品，华晨汽车上上下下对中华骏捷寄与厚望。然而，由于当时经验不足和技术水平上存在的差距，新车型在试制过程中出现了很多问题，严重影响了骏捷下线的速度。为了使骏捷尽快上市，华晨汽车利用合资优势与宝马沟通，并获得了合资伙伴的大力支持。很快，宝马派出了一个23人的团队，秘密进驻华晨。在“宝马专家组”的大力支持下，在很短的时间内，成功解决了多个关键问题，使骏捷顺利实现量产，一解华晨燃眉之急，更打造出了象征自主品牌最高品质的中级家轿。于是，外界对骏捷“中国小宝马”的评价不胫而走，出现了“一车难求”的局面。2006年，中华骏捷众望所归，荣获当年CCTV中国汽车年度大奖。
以此为开端，中国自主品牌开始实现一个打造品牌价值的历史转折。对这款车的认同度，很快被月销量突破万辆所证实，由此告别了以往自主品牌没有品牌价值的历史，为本土汽车树立了从未有过的自信。
正是通过一系列研发创新的举措，华晨汽车成功扭转了自主品牌企业研发能力薄弱、产品竞争力低下的局面，更为中国汽车产业群的发展贡献出极具前瞻性的参考。
资本创新，打通企业血脉
资本是企业得以顺利运行和快速发展的血液。从成立就高举发展高品质自主品牌汽车大旗的华晨汽车，在发展过程中完全利用资本杠杆进行融资。企业创业之初，华晨汽车就通过海外上市，利用国外资本市场发展中国自主品牌，将产业资本和金融资本有机结合，切实解决了目前绝大多数汽车企业发展资金靠政府资助的现象。
五年来，在不断深化品牌创新、研发创新的基础上，华晨汽车更积极筹划以上市公司为依托，不断优化、深化资本创新，精心打造支撑企业实现更大发展的资本平台，为企业的经营发展提供有力的资金保障。
以祁玉民为核心的华晨汽车资本运营团队，在海内外资本市场成功演绎了资本创新的“五部曲”：
第一部曲，成功运作旗下上市公司股票，展示资本运作“神来之笔”。
2009年初，集团董事长祁玉民和香港上市公司CBA董事局主席吴小安，以及集团有关高管，在资本市场主动出击、抢抓时机、果断决策、巧妙运作，设计并启动了一项庞大的资本运作计划：5月份，华晨汽车出资5亿元买进13.14亿股华晨中国股票，此举被市场高度赞扬，同时国有控股地位被进一步增强。9月份，集团从战略发展的高度研究、调整业务结构，做出了从上市子公司华晨中国手中收购中华业务的决策，引起资本市场一片惊呼。一系列高超娴熟的资本运作使香港的华晨中国股票大幅上涨，单日最大涨幅超过20%，上海主板上市的金杯汽车也一度涨停。祁玉民表示，把亏损了四年的中华业务放到集团经营，就是为了集中精力，用三年的时间把中国轿车做大、做强、做优，使其扭亏为盈，真正成为华晨汽车的支柱。同时，通过这种运作，可把中华轿车前期开发成本费用减持16亿元港元，每辆车可节省两千余元成本。
祁玉民在资本市场的动作并未终止，12月4日，华晨汽车在市场高位以每股2.25港元配售价，向某国际著名投行配售5亿股华晨中国股份，成功套现11.25亿港元，此举又引起资本市场一片惊呼。通过这一系列成功的资本运作，2009年华晨汽车的国有资产增值与投资收益达到56亿港元，同时国有控股地位更加巩固。
这一系列巧妙运作，取得了巨额市场投资回报，“十一五”期间，集团及所属上市公司实现国有资产市值增加近100亿元，在资本市场累计融资35亿元，更为进一步的资本运作打下了坚实的基础。
第二部曲，实现资本与产业互动，迈上合资合作新台阶。2009年11月12日，华晨迎来了发展战略的收获期。华晨汽车和宝马集团在北京人民大会堂签署备忘录，宝马集团郑重申明对双方合资企业华晨宝马汽车有限公司进一步发展的战略性承诺：华晨宝马2010年将在沈阳开建新厂区，初步产能达到年产20万辆，长远规划增加到年产30万辆，增加全新车型，并且增设发动机工厂，总投资额将超过100亿元。此次的大手笔再一次实现了一举三得——未来华晨宝马二期扩建项目建成投产后，将形成国内高档合资品牌最大的产能规模；成为国内第一个高档合资品牌的出口基地；同时，德国宝马的国际顶级发动机生产线也将在辽宁沈阳落户。
第三部曲，搭建多渠道融资平台，实现金融再创新。华晨汽车与中非发展基金共同成立了“中非华晨投资有限公司”。2010年6月29日，作为投资平台与BAG（埃及巴伐利亚）集团共同出资7500万美元，在埃及苏伊士经贸合作区成立“合资公司”。在海外项目的经营模式上，为资本运作与产业提升再次找到了新的结合点。
华晨汽车的资本创新并未就此止步。2010年，华晨汽车终于迎来与国家开发银行酝酿已久的100亿元融资框架协议，华晨汽车在两年内将向中国银行间市场发售总金额20亿元的短期融资券，该笔融资券将由国家开发银行股份有限公司主承销，并实施余额包销。协议显示，该笔融资券共分2批进行，首批10亿元的“华晨汽车集团控股有限公司2010年度第一期短期融资券”已经发售完成。这是全国首单含CDS概念的短期融资券，引来了中国汽车业界的啧啧称叹。
目前，上海申华首次5亿元短期融资券注册申请，已经通过交易商协会审核批准，并完成了其中3亿元的发行工作。
如果说华晨汽车在金融市场的多渠道融资开创了多个先河，那么通过内部调整、外部并购重组进行资本运作，更是华晨汽车的得意之作。
第四部曲，调整产业布局，实现资本扩张。华晨汽车绵阳南方基地在五年前只是一个小规模的发动机厂。而今，在辽宁和四川两省政府的大力支持下，经过一系列调整和重组，绵阳南方基地已经成为拥有20亿元资产，集整车、发动机的研发、生产和销售为一体的大型生产基地。
2010年，华晨汽车还与河南天海集团和江苏常州鹰田等企业开展了一系列合资合作，拉开了华晨汽车资本扩张的序幕。
第五部曲，多元化经营再添创新新模式。多元化经营是华晨汽车实践资本创新的又一个重要组成部分。一方面，立足汽车产业，按照“6+1”价值链条的指导思想，坚持从整车制造向产业链条两端延伸，改善企业盈利模式，使汽车后市场销售收入由 2005年的2.4亿元提高到2010年的77.2亿元。另一方面，积极调整产业布局，逐步扩大投入具有较好发展前景新能源等优势产业，初步形成了以申华控股为主体，以风电新能源及房地产业为发展重点的多元化产业布局。五年间累计完成风力发电项目投资28亿元，先后在辽宁、内蒙古建设了6个风电项目，其中5个项目已经并网运营，累计发电超过6亿千瓦时，节约煤炭22.9万吨，减排二氧化碳60万吨，年实现利润1.2亿元。多元化经营有力地支持了汽车主业的发展，并且日益成为华晨汽车独特发展模式的一大亮点。
经过五年的创新实践，华晨汽车不但实现了自身的快速发展，而且创造了我国汽车工业自主品牌汽车发展史上的多个“第一”：
第一个推出中高端自主品牌轿车产品——中华轿车，中华骏捷成为自主品牌同级轿车中销量最大的车型，累计销售60万辆；成为国内第一个雄踞轻客市场14年、市场保有量过百万、堪称“轻客第一品牌”的汽车企业；第一个研制出代表国际先进、国内一流水平的1.8T涡轮增压发动机产品；第一个拥有H1、H2、阁瑞斯三大商用车平台的自主品牌整车企业；第一个国内成功进行大批量市场化运营的新能源汽车企业；第一个将轿车打入对汽车排放、安全、法律条款要求最严格的以德国为代表的国际高端市场，成为第一个也是国内唯一一个同时拥有轿车、轻客全国驰名商标称号的汽车生产企业。
华晨汽车之所以取得这些成绩，正是得益于华晨人始终坚持以“品牌创新、研发创新、资本创新”为核心的“华晨发展模式”。华晨发展模式不仅是企业发展的概念，更成功解决了制约自主品牌发展的核心问题，确保企业能够在现有的快速发展平台上紧抓机遇、从容应对挑战，实现企业自身的快速腾飞。
事实证明，华晨发展模式这种以市场为基础的战略导向型发展模式，相较于其它单纯以市场为导向的发展模式，更加具有前瞻性和可行性，并最终形成能够与合资品牌形成竞争的自主品牌汽车。
某著名学者指出，正是受到华晨发展模式的影响，很多企业也纷纷对其发展路径进行效仿：跨国融资、与国际金融巨擘合作等资本形式已被部分企业陆续运用；越来越多的自主品牌摆脱了以往“闭门造车”的研发模式，进而与国际汽车企业展开多种形式的技术合作；多品牌战略、中高级车型纷纷推出，自主品牌开始结合自身发展实际，实现自我的品牌创新——而这些改变，正是源于华晨发展模式的“跨时代”自我实践和前瞻引领。
创新无止境
事实证明，祁玉民不仅是个创新的践行者，还是个锐意变革的改革家，一个华晨民族汽车梦的圆梦人。祁玉民认为，华晨汽车生存与发展的根本出路在于改革创新。对于华晨汽车的发展，他还始终强调另一个主题词：变革。
管理变革，体现了一种魄力。
他认为，唯有坚定不移地推行管理变革，才能实现华晨汽车本质的蜕变，才能从根本上解决华晨汽车存在的产销能力不同步、产销规模与经济效益不同步、自我积累能力与发展资金需求不同步、现有管理水平与未来发展需求不同步、队伍建设现状与应对竞争需求不同步等问题。深入开展的管理变革是保持“勃发”不可或缺的隐性保障。
五年来，华晨汽车不断调整企业架构，创造性地运用“管理权和股权适当分离”的理论，将研发、销售、国际贸易按照职能型经营单位上升到集团管理，建立了华晨汽车“强研发、大营销、大制造”体系的全新管理模式；按照“简捷高效、扁平化、条块结合”原则，重新设计管理组织结构、科学规范的母子公司管理模式和公司治理结构，实现了集团汽车产业链的协同和规模效益。尤其是采用事业部管理理念，成功地将中华业务从华晨金杯剥离出去，实现了集团范围内的优化配置和资源共享，增强了集团核心竞争力。
唯才善用，是一种胸怀。
变革中最引人注目的一点，就是祁玉民在华晨掀起了一场颇受外界关注的人事变革。对于人事调整，祁玉民的原则是“专业化、年轻化、国际化”。哪怕只是这样的一个与时俱进的简单原则，也曾在华晨汽车系统内部掀起了轩然大波。毕竟工作几十年的老同志、老干部多，为企业曾经做过贡献的员工大有人在，如何打破陈规、启动变革，让“能者上，庸者下”，成了祁玉民铁腕变革华晨的一道必须解出答案的难题。
祁玉民曾在公开场合有过这样一段感言：“我们必须要有一批拥护改革、勇于改革、善于改革的人；一把手一定要有梦想，要有激情，要有魄力，要善于打破常规，不能按部就班。我觉得汽车行业做的时间长了就出现思维惯性了，在一个地方要是时间太久就形成思维定式了，思考问题已经是没法超越自己了。汽车行业竞争太激烈，所以必须要有一批有梦想、有激情、有魄力的人担当重任。”
当时，没人明白祁玉民正在谋划什么？想做什么？结果怎样？今天，再次走进华晨，对华晨珍惜人才、善用人才的良苦用心有了清晰的认识。为尽快组建一支行业内最具战斗力的专业团队，华晨汽车人事部门制订了一个雄心勃勃地招揽人才计划：向全球招聘70名企业高管，涉及整车研发、核心零部件研发、工艺设计、市场营销、财务金融、国际贸易、企业管理等七个方面。
2010年1月29日，祁玉民带领全新的高层管理团队成员首度集体亮相。在这个团队中，有一位德国人非常引人注目。他叫彼得·阿茨勒，曾经在德国宝马公司工作多年，担任过重要职务，如今他的身份是华晨中华汽车公司的总经理。把一个价值近160个亿元的中华汽车的“一把手”，让一个外国人来干，这是中国汽车行业从没有过的事情。阿茨勒不负众望，这位德国人把德国式的敬业精神与中国式的勤奋结合起来，一天工作十几个小时，甚至圣诞节也成为了他工作日。阿茨勒说:“一次偶然的机会让我了解了祁玉民先生对中华汽车的梦想，他的激情和梦想深深地感染了我。我要与他携手，一起实现让这个自主品牌变强、变大的梦想。”
在结构优化中，华晨汽车还针对重要的岗位，大胆起用了一批有棱角、有个性、有争议，但能够谋大事、干大事、成大事的人才。他们对华晨汽车有非常深的感情，珍惜企业对自己的重视和任用，更是满怀激情，成为积极改革创新的主力军。目前，无论是中华轿车、金杯客车的生产，还是在销售、研发等方面，一批有能力、有思想的年轻干部已走向前台。
创新发展，须有国际视野。
在实现“十一五”完美收官的同时，华晨汽车制定的“十二五”发展规划更是大胆提出：力争在“十二五”末期完成整车产销150万辆/年、发动机产销150万辆/年、销售收入超过2000亿元/年的目标。
华晨汽车正以更高涨的激情和更严谨的谋略，审时度势，勾画出未来五年的发展蓝图：“十二五”期间，华晨汽车将坚持“华晨发展模式”，以“做强、做优、做大”为目标，以结构调整、技术升级为工作主线，以改革、创新为动力，加速形成“四轮驱动”，大力实施“技术领先、品牌优先、产业互动、国际化经营、管理创新、人才强企”等六大战略，实现企业规模和效益的历史性飞跃。力争在2012年，成为省属第一个销售收入过1000亿元的企业；力争在2015年，成为省属第一个销售收入过2000亿元的企业。
在深入分析和总结华晨的得与失、思索华晨“十二五”的发展路径后，华晨人为自己设定了三个需要进一步突破的课题：品牌、技术和规模。
祁玉民说：“华晨汽车要发展，就要把国际化的视野、国际化的机制、国际化的管理、国际化的人才，纳入华晨汽车发展之中，实现华晨汽车新突破。一是要强力推进品牌经营，使企业从经营产品向经营品牌过渡。为此，‘十二五’我们要力求将金杯品牌打造成国际品牌，让中华成为国内家轿的一线品牌，创造一个世界级的专用车品牌，与华晨宝马进一步深度合作，把华晨宝马打造成中国豪车第一品牌。二是瞄准国际先进技术，针对目前汽车产业急待解决的安全、节能和环保三个核心问题，搭建新平台，开发新产品，满足社会对绿色环保产品的需求。三是不断提升产能规模，担负起更大的社会责任，带领企业拉动更多的配套企业发展，解决更多的社会就业，为地方政府分忧、创造更多的财税。同时，我更要对全集团3.68万名职工负责，不断提高员工的待遇，让大家都能分享企业发展的果实。”
展望“十二五”，祁玉民信心满怀。他坚信，“十二五”末期，华晨汽车将实现企业规模和效益的历史性飞跃，成为“水平高、产品精、品牌强、服务优、运行好”的自主品牌领军企业。（于贵华）
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