海外并购
无法回避“人”的因素

    5月21日，万达集团宣布：以31亿美元并购全球排名第二的美国AMC影院公司，成为全球规模最大的电影院线运营商。此次并购总交易金额26亿美元。在中国企业并购之路上，这绝对是件喜事。但从双方表态亦可发现，并购的实质意义仍很有限。首先，并购后万达集团只会派驻一两个代表，具体经营仍由原管理团队负责；其次，中国影片引进仍由AMC管理层根据美国的行业规则、市场决定。

    这样的结果多少令人遗憾。在近年出现金融及欧债危机时，我们总认为中国企业的机会来了：当欧美企业一片颓势亟须资金注入时，我们拿着钞票出现，双方必将一拍即合。但事实却让人失望。

    统计数据显示，近年来我国企业海外并购整体成功率不足三成。华为美国并购受阻、中国移动因“间谍嫌疑”被拒、腾中收购悍马夭折、中铝与力拓收购交易失败……在数得上的成功案例背后，是层出不穷的失败案例。无论是实力雄厚的国企，还是活跃度较高的民企，并购之路始终一波三折。

    2009年，中铝斥资195亿美元增持力拓股份。当时的背景是：力拓公司负债387亿美元，亟须资金补救。而中国经济高速增长，需要稳定、充分的铁矿石资源供应。然而数月后，力拓集团撤销了对中铝交易的推荐，并为此支付了1.95亿美元违约金。细细想来，突如其来的失败一点也不突然。早在收购计划传出时，澳大利亚内部的反对声音就此起彼伏。澳方认为：中铝是中国国有大型企业，其行为代表中国利益，因此会损害澳方利益。

    这是一种没有逻辑的逻辑：商业合作不是非得你死我活，共赢才是智慧。但澳方的“阴谋强迫症”仍旧毫无悬念地爆发了。3月，澳大利亚外国投资审批委员会宣布，交易原定的30天审查期增至120天。在拖延期，矿石价格上涨、资本市场重获流动性。力拓公司通过内部调整渡过难关，拿出了一笔违约金，并松开了中方合作者的手。

    这是一种不仗义的为人之道，在商场却无可厚非。总有人不屑在经济领域提及政治和人为因素。但在一个个由人组成、操作、传递的经济市场，我们如何能够理想主义地撇开人们的观念、喜好带来的影响，可丁可卯地谈经济合作？在两个语言不通、习俗各异、代表不同国家的团队合作时，失败或失意来得并不突然。

    海外并购需要一支有效的团队。有效意味着：这是一支读得懂国际语言，看得懂游戏规则，品得出蓝眼睛们的担忧和疑虑，更想得出对策的队伍。华尔街也有麦道夫这样的惊天大骗，也会在收拾不了烂摊子时不负责任地打开印钞机转嫁他国……也就是说，和我们一样，他们也有害怕、顾虑和逃避。只是我们需要时间读懂。建立在对人性平视的基础上，我们更应该知道下一步棋怎么走。

    海外并购需要政府和企业的努力。政府层面必须学会不再偏爱国企，并淡化其身上浓郁的行政色彩，让合作者信任。同时，应当给活跃度较高的民企更多走出去的机会。还有，无论在审批流程还是规章制度上，都必须尊重国际规则和习惯，而不是让冗长繁琐连自己人都看不懂的流程吓跑对方。企业层面，应当选择更为合理的并购行业和计划，得知道海外市场是更深的海。表面的风平浪静也许只是深海掩盖了漩涡。一支真正国际化的并购团队，不仅要懂得穿西装、打领带的肤浅规则，更得了解洋人的处世之道。在一场场以人为基础的合作中，我们将无法回避“人”的因素。