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管理着财大气粗央企的老总陶建华是个不折不扣的守财奴。企业每年利润十多亿元，但他总是按分来算账，他不问一吨煤多少钱，问的是一分钱能买多少大卡热量；他不关心企业发了多少度电，却关心一度电能省几克煤。
这位出身贫寒的央企老总习惯说一句话：“精打细算地过日子，好日子才能长久。”
2008年受国际金融危机影响，发电企业生产经营状况急剧恶化，国电集团火电亏损高达106亿元。
陶建华带领苏龙公司却一枝独秀，实现盈利3亿多元。2008年10月，陶建华兼任国电江苏电力有限公司总经理，江苏公司所属4个电厂从2008年亏损6.5亿元，到2009年和2010年两年实现盈利23.4亿元。
陶建华化腐朽为神奇的秘密武器是什么？他的答案是，高度的责任意识，资源、政策的效益最大化，公平合理地运用人才。
“做老总一定要有市场意识”
陶建华每天做的第一件事情，就是打开电脑了解市场信息，尤其紧盯发电市场、燃料市场和资金市场。省内的用电计划、各大港口的煤炭价格，他都了如指掌。
“做老总一定要有高度的责任意识，要有市场意识。”正是这种强烈的市场意识让陶建华处处抢占先机。
2003年9月，煤炭市场平稳时，陶建华签下了大额购煤合同。年底，煤价急涨。
电厂一般只储存20天用煤量，苏龙公司却自建一个选煤厂，和分级卖梨一样，他们把采购来的煤炭过筛加工分选出热值、煤粒等参数不同的近10个产品，好的卖出去，剩下了热值较差的煤炭留给自己掺烧，最好的煤比原煤价格高出20%。
通过提高保温技术来扩大供热范围，由原来的5公里扩大到20公里，既环保又能增加经济效益。
如今，苏龙公司已经实现了多种经营，卖热力产品、卖电、卖煤。
陶建华算一笔账，热力产品收益每年利润6000万元；供电节能降耗收益，节约标准煤6万吨，节约燃料采购费用4500万元；热电联供增加的电量收益，增加发电边际收益3000万元。卖煤年利润超过1亿元；合理规避了煤炭和运力市场价格大幅上涨的风险，相当于产生经济效益8000万元。
如今，这套经营理念已经成功引入国电江苏分公司的四家电厂，各家电厂都已扭亏为盈。
“做老总一定要懂技术”
陶建华管企业始终坚持以经济效益为中心。他认为，做老总一定要懂技术，懂技术才能在生产中创造更多的效益，创造效益的过程，往往也是解放思想的过程。
精通化肥制造技术的陶建华一到电厂就开始搞电厂技术改造，他的一些想法也让专业技术人员瞠目结舌。
看到发电机组在负荷不足时照常耗煤，他提出让发电机组吃点“粗粮”。
陶建华还找到了一种很实惠的“杂粮”——煤泥。煤泥是选煤厂的下脚料，装运、存放都是难题，还污染环境，谁要能废物利用，还能享受国家的退税政策。经过设备改造，苏龙公司发电机组的煤泥掺烧率高达60%。
2008年，煤价大涨，陶建华发现不适合电厂使用的褐煤每吨比同热量煤种低100多元，他又带领技术人员攻关出一套掺烧褐煤的技术参数，掺烧褐煤的比例就达到了60%，当月燃煤总成本降低2500万元左右。这种做法成为国电企业扭亏为盈的重要措施，在发电行业得到迅速推广。
事不分大小，只要与效益有关，陶建华都爱琢磨个透。多年来，苏龙公司80%以上的技改课题都是陶建华本人提出，每一个新的技改项目他都亲自参与研究，并提出自己的想法，制定出技改方案。
“做老总要搭建公平合理的用人平台”
陶建华对人力资源管理颇有心得，在他看来，苏龙公司创新最多的地方是在人力资源管理方面。
他认为，员工的责任心增强了，积极性调动起来了，素质提高了，管理成本就会最低、管理链条就会最短。一句话：解决了人的问题，管理就变简单了。
与其他国企不同，在苏龙公司，可以“能上能下，下了还能再上，上了也能再下”。在陶建华看来，提拔一个干部，就倡导了一种价值；撤下一个干部，就画出了一道“红线”。
一方面，通过竞争上岗选拔干部，要求管理干部必须从生产经营一线选拔，经过3～5年三班制锻炼，一些“80后”成为发电部、燃料部等部门负责人；另一方面，加大干部能“下”的力度，工作不胜任和不称职的干部要“下”，工作平平、没有起色的干部也要“下”，形成“无为要让位”的机制和“无功就是过”的观念。苏龙公司坚持“凭业绩取位，按贡献取酬”，构建定性与定量相结合的考核评价体系，力争做到作用、地位、贡献和待遇四个统一。
陶建华说：“做老总要会用人，我们着力搭建一个公平合理的用人平台，只要有更优秀的人才出现，就一定要把他放在合适的岗位上。”
本报南京9月20日电
本报记者 李润文
