魏家福如何突破“能源困局”

    老船长陷入了前所未有的困局。中远集团再度戴上A股“亏损王”的帽子，让这家中国最大的远洋运输企业相当难堪。董事长魏家福说，这是他在航运业45年职业生涯中“最严峻的时刻”。

    航运市场的困难是有目共睹的。但这并不能让投资者们得到安慰。魏家福公开向股民道歉，以表示自己的诚意。批评者则抱怨，不能总是拿市场当“挡箭牌”。他们认为，船长的责任，就是不论何种恶劣天气，都要把船安全带回港。

    对中远集团的“高标准要求”有其合理性。作为中国标杆式的“龙头”航运企业，在全行业最不景气的时候，更应该对自身问题及整个行业的共性难题进行充分的反思。

    从亏损额看，2011年丹麦航运巨头马士基亏损6亿美元，韩国的韩进航运亏损5亿美元，韩国现代商船亏3.2亿美元，而中远亏损104亿元人民币，远远超过这些国外公司。

    中远集团今天的困境，与其在金融危机之后迅速扭转危局而产生的乐观心态有关。在经济刺激政策下，2010年航运业迎来一个“小阳春”。中远集团经历了“反弹”行情，一举扭亏为盈。大概是被这种乐观的业绩所感染，中远集团在之后的运力储备上大概有点“冒进”，而事实上“反转”行情并未到来。

    包括魏家福在内的整个中国航运业的“掌舵人”，对经济大形势发展的恶劣程度都估计不足。曾经达到1万点高度的波罗的海干散货运价指数(BDI)，在2011年全年均值跌至1549点。即便是业内最悲观的预测，也认为2012年该指数应在1000～2000点之间，而结果，2012年上半年的平均值只有943点。全球航运业“痛苦的深渊”远未过去。

    大海航行靠舵手。舵手必须紧紧盯着航行的方向，越是在风平浪静的时候，越是要看到天边正在积聚起的暴风雨。魏家福掌舵的中远集团并不缺乏战略视野。

    早在亚洲金融危机之后，他们就聘请“外脑”，制订了“10年战略”。这次金融危机，魏家福再次请来外部人士，制订中远集团“新10年战略”。除了发展航运主业，中远集团参股了中化集团、大唐电力和中核集团的整体上市计划；与中国石油、中国石化、中国神华、中国铝业等大型能源资源企业，这些也是中远的“大货主”，联合进行投资。

    在魏家福看来，这种同“大客户”的战略合作，可以在经济周期下行时“抱团取暖”，也可以在经济周期上行时“结伴出海”，是“熨平”周期性风险的可靠保证。不过，这些战略调整措施的效果，还没有完全显露出来，风暴就已经到来。

    这大概是让魏家福感到郁闷的地方。他曾说，企业发展不能“王小二过年”，走一步，算一步。可谁能想到，如今是“年都过完了，最冷的时候才刚刚到”？

    全球航运业翘楚丹麦马士基集团上半年盈利27亿美元，可谓“万绿丛中一点红”。许多人拿这与中远集团做比，批评中远竞争力不足。这话没说到点儿上。

    马士基的业务结构中，石油天然气占有18%，正是这些非主业的板块，为它贡献了最大的盈利。2012年上半年，马士基集团营业收入为297亿美元，虽然其航运业亏损了4亿美元，但它的石油业务盈利18亿美元，钻井业务也贡献了利润2.26亿美元。

    “其实马士基航运也亏得一塌糊涂，但是，马士基集团有海上石油这个聚宝盆。”谈到这一点，魏家福显然很不服气。作为央企，中远集团应该是央企整合过程中“突出主业”做得最好的公司之一。然而，金融危机后的大调整恰恰证明，中远这个以海运、码头、物流和造船为主干的上下游一体的航运物流企业，反而在经济周期下行时，遇到了全产业链的“共振式下跌”。

    相比马士基的“不务正业”，中远集团的专注和集中，却带来“一荣俱荣，一损俱损”的麻烦。这已不是老船长个人能力可以解决的问题。

    金融危机后的事实说明，“能源困局”正在各个层面对中国企业构成发展障碍。对航运业而言，瓶颈是燃油成本。世界石油价格这几年如同“坐上了过山车”，大幅震荡。航运公司一般会通过世界石油期货市场进行套期保值，以平衡燃油涨跌带来的风险。但由于对石油衍生品市场规则的生疏，包括中远集团在内的多家中国企业，在进行此类金融操作时损失惨重，交了不少学费。

    魏家福提出，要“开发海上油田，寻找更具盈利潜力的项目填补亏损裂缝”，背后的真实想法就在这里。从某种意义上说，像中远集团这样的巨型运输企业，如果不能与能源工业有效结合起来，就不能构成一个完整的产业链。

    有人认为，央企要坚持市场化、专业化运作，避免“多元化”陷阱。但是，这些书本的教条不能指导现实的竞争。多元化、专业化，都不应变成“本本主义”，应视企业实际情况和市场的中长期大趋势来设定，该多元就多元，该专业就专业。多元化，要做到结构合理、板块互补；专业化，则必须在某一技术领域拥有无可置疑的领先市场的竞争力。如果仅仅固守某种一成不变的经营理论，就没有什么基业长青的公司，该死的早就死了。

    从中远的实际情况看，央企改制“突出主业”的思路，在这个具体的案例上，应更具战略眼光和灵活性。所谓“主业”，必须有广义的产业链构建。由此，央企整合的大目标，应该是让央企这些游弋在本土岸边的一艘艘“孤立的战舰”，组成真正能够进行远程深海作战的“航母编队”。

    具体到解决“能源困局”的突破点，老船长魏家福应该不仅仅只被眼下利益所诱惑。马士基嘴里令人垂涎的“石油蛋糕”确实好吃，但人家从1959年就开始介入石油天然气开采领域，如今在北海、卡塔尔、阿尔及利亚、安哥拉、土库曼斯坦、阿曼、摩洛哥等地，都有相关开采项目，拥有日产原油33万桶和天然气10亿立方英尺等能力。

    这种掘食和消化能力，绝不是一个像中远这样的“新来者”，仅凭一种短暂的饥饿感就能吃到嘴里的。况且，国资委旗下100多家央企中，已经有了中石油、中石化和中海油三家油气“大佬”，中远集团试图虎口抢食，也许在国内和国际两个市场中，都不会遇到友善的对待。

    此外，传统油气能源产业本身的风险和相对缓慢的盈利周期也需要考虑。与其费力“以远水解近渴”，中远集团不如沿着既定战略，以国内最大的油轮运输船队的身份，加之自身具备的海上勘探开采平台的强大制造能力，与“三桶油”结成合作投资者，共同寻求海外能源投资机会。

    相对而言，笔者认为，中远集团早先曾准备投入研发的“核动力商船”，才是能够自主把握并有可能引领新一轮航运业繁荣的“救命稻草”。

    日本福岛核事故后，对核能利用批评声很多。但核能本质上是人类能源利用的终极形式，代表着人类科技的前景和未来，这一点始终没有变。运输工具改变燃料，是历次“能源革命”的重大标志。目前，核能引擎只在核潜艇和航空母舰上使用，而商用船只的核动力普及，早晚是大势所趋。

    中国已经成为世界上最大的制造业国家，但我们在世界范围内都被“能源困局”卡脖子。这是压力，更是动力。新能源开发，尤其核能这种高科技含量的能源，必定将由中国企业和中国研发机构来完成——你永远不能指望那些垄断着石油、油气资源的国家或公司，去完成这一使命，因为这相当于让他们自掘坟墓。

    在整个航运业凄风苦雨之际，中远应该看到未来行业“颠覆性创新”的前景。中国已经是新一代核电站在建数量最大的国家。所谓“人才”瓶颈，也不是根本问题，培养大批能够操作核动力发动机的工程师，的确需要时间。但这本身就能形成一个巨大投资空间的全新产业链。

    魏家福不应该在这个历史关键时刻，失去他既有的战略视野。在核能开发和应用上，空间巨大，中国企业当大有可为。