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“对于我们在座的每一位来说，相信今年都是职业生涯和人生经历中难以忘怀的一年。从冲击百万到钓鱼岛事件，我们经历了跌宕起伏的外部变化和巨大的心理落差，这一方面考验着我们应对复杂局面的能力，一方面也磨砺着我们的心智。”不久前，在广东清远，东风日产召开了一次内部高管论坛。在这次论坛上，只谈“战略”，不谈“战术”；只谈“观念”，不谈“方法”。
这种“战略”和“观念”，对于每一个在微增长时代中感到迷茫和困惑的企业都有着借鉴意义。“微增长的市场环境和钓鱼岛事件恶化了行业整体的经营环境，尤其给我们有日系背景的企业提出了更高的挑战，这就像一个房子里进了大量的水，我们要在这个生态环境中生存，就必须提升房子的天花板，才能给我们生存以及进一步成长提供足够的空间，而这无疑要依靠创新。”任勇认为，在“微增长”环境下，行业积聚、整合的趋势已经非常明显，在这样一个巨变的时代，体量已经成为至关重要的经营质量指标，因此，百万雄心决不能懈怠。
勇于直面日系车目前的困境和危机，需要的不仅仅是勇气，还有对未来的信心。尽管任勇并不认同，部分消费者对于日系车的抵制是理性的。在他看来，东风日产是一家立足于中国的世界级企业，而不简单是日系品牌在中国市场的制造基地。“从国际惯例来看，一般对于外国产品的抵制都是采用‘原产地原则’，也就是说，如果真的要对日本进行经济制裁，应该从海关入手，对于日本进口车进行限制。而不是人家侵犯我们，我们‘咔嚓’一下，把自己的手剁下来，这种自残的方式不可取。”
然而，情况已然发生，而且从短期来看，日系车的发展环境已经发生太大的变化，复原将是一个漫长的过程，考验的不仅仅是中日关系，还包括日系车企扎根中国的诚意与发展规划。
如何改变这种状态，是所有日系车企今后的工作重点。“我们不能左右变化，我们只能走在变化的前面。”任勇说，在第一个10年的节点上，钓鱼岛事件所带来的政治环境急剧恶化，成为我们10年的一个注脚。未来10年在这样剧烈变化的外部环境中即将拉开帷幕，这10年我们该如何走在变化的前面，并主宰变化，是每个员工都应该思考的问题。
对于这个类似于“我是谁”、“我到哪里去”这样的哲学问题，任勇给出的答案就是“彻头彻尾的创新”。这个看似虚无飘渺的概念，到底能给一家企业带来什么样的变化，每个企业的管理层都会给出不一样的答案。对于东风日产这样一家已经拥有百万级产能，营销、渠道等全价值链各环节都很生猛的企业来说，具体的战术打法已经显得比较“小儿科”，更重要的是，在战略层面，作为一家矢志挑战前三强的企业，该如何进一步挖掘团队的“智慧潜力”。
行业前三，这是继“冲击百万辆”之后，东风日产给自己制定的目标。很难理解，在发展速度已经远远超越行业平均水平的情况下，东风日产为什么要一次次给自己制定在外界看来几乎不可思议的任务，特别是当目前市场的前三强分别是上海通用、一汽大众和上海大众，强悍得似乎难以逾越。对此，任勇并没有正面回应，他表示，当东风日产刚刚成立的时候，标杆企业是广汽本田，当时，他们还不到广本一半的规模。“那时候我说超过广本可能也没有人相信这些事。现在我们说出冲击前三，我们也在对标，并清楚自己弱在什么地方强在什么地方，从营销、制造等这些领域来说，我们都是非常有自信的。”
从2003年开始成立，到明年东风日产刚刚走完自己的第一个10年，可以说是一个非常年轻的企业。但是，这个年轻的企业，却有着很多值得其他汽车企业学习的地方，无论是中日双方的磨合问题，还是整个企业员工的士气和战斗力等，每年一次的高管论坛功不可没。“公司刚成立那会儿，无论是内外经营、市场环境还是中日磨合等各方面都碰到了非常大的困难，最后我们通过制定《东风日产行动纲领》的方式，确定这个公司作为一个合资公司共同的方法论，帮助我们最终实现了作为合资企业的‘一个团队、一个信念、一种声音’，并一直持续到现在。”
“如果没有企业理想的引领，我们就会缺乏足够的使命感，会逐渐陷入日常工作的冗杂。如何重构支撑我们‘新10年奇迹’的企业理想，或者说我们‘新10年奇迹’的蓝图是什么？”任勇提出了这样一个观点，“他不单纯是由双方母公司的名称合并起来的名字，他将成为中国高品质汽车的象征，并不断引领人们的移动生活。它将是一个真正的卓越企业，一个有情怀、有责任、有担当、有理想的企业，它更加尊重规则，更加敬畏规律，更加感恩消费者，更加关注利益相关方、更加回馈社会。”
本报记者 黄少华
