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少有随从，着衣随性，和不少媒体记者一样，喜欢背双肩包，陈斌波的“实在”除了视觉上的亲和之外，还有谈话时的平等态度。在略显腼腆的笑容下，言语表述的温和是表象，无套话，更无官话，一字一顿间所显现的“干一番事业”的果敢是真实的内在。
从2009年最后一天接到任职通知至今，陈斌波担任东风本田执行副总经理（中方一把手）满3年了。在此之前，作为东风日产创业元老之一，他所负责的销售工作创造了业界奇迹。“东风日产式”的营销体系成为各家车企争相研究的对象。3年来，业界最大的期待是，陈斌波统领的东风本田能否彻底改变本田一贯的保守，能否复制“东风日产式”的高速增长。
从提出管理精华化到构建全新人才架构，从推进本地化采购到改变新车导入流程，从发布“营销50定律”到绘制“企业再造”蓝图，在越来越多的“陈氏烙印”下，东风本田的变革正在向纵深挺进……
唯一正增长的背后
2012年9月，受钓鱼岛事件影响，日系车在华销量被“腰斩”。受此影响，尽管随后几个月形势逐渐好转，但多数在华日系车企同比2011年都出现了负增长。在此背景下，东风本田2012年不仅成为在华日系车企中唯一实现销量正增长的企业，而且全年以10.5%的同比增长率，跑赢乘用车市场全年6.8%的增长率，最终以产销28.2万辆创造了东风本田至成立以来的最好成绩。
从数据看，东风本田是钓鱼岛事件后销售恢复最快的车企。在9月销量同样被“腰斩”后，东风本田12月销量达30002台，逆市创下全年单月最佳销售纪录，环比11月销量增长49.6%，遥遥领先于乘用车市场整体9.8%的环比增长率，其中CR-V实现18977辆，重新回到细分市场第一的位置上来。
唯一正增长的背后是企业内功所凝聚的强大抵抗力。在陈斌波“更激进一点”的策略引导下，2012年是东风本田的产品爆发年。这一年，他们先后导入了全新CR-V、思铭、艾力绅、中期改款思铂睿、混合动力INSIGHT 5款新车型，并通过第二工厂的投产，初步实现了10万辆产能的扩建。陈斌波说，倘若没有钓鱼岛事件，东风本田2012年销量跨越30万辆无悬念。他说：“在危机出现后，我们对整个营销体系做了一些改变。在提升品牌亲和度的同时，采取了攻击性的营销策略，从而迅速从销售低迷的泥潭中挣脱出来。”
产品布局合理和营销对策得当之外，东风本田近年来推行的精细化管理是“跑赢大盘”的关键。陈斌波曾批评公司的市场部门是“空军”，从过去的空军、陆军各自为战到逐渐形成联合作战，再到精准打击的特种作战能力，东风本田不断深挖市场潜力，实现了每日营业活动追求精细，每次营销专案追求实效，每位客户接待追求品质的目标。
在2012年11月中国汽车行业流通协会开展的经销商满意度调研中，东风本田进入前10，成为经销商满意度第一的日系车企。在此基础上，陈斌波又提出实施“一区一策”的精准营销，在不断完善总部职能的同时，强化一线管理能力的提升。
三年来的变与不变
陈斌波坦言，“3年前刚来东风本田的时候，公司连未来产品的规划都没有，我感觉这是一件很可怕的事情，企业能走多远谁也不知道。当时讨论最多的是面向2013年我们应该怎么办。”首先是产能不足的问题，随着2012年第二工厂的投产，这个问题解决了；其次是产品规划的问题，东风本田到底要向消费者提供什么样的产品，未来几年东风本田会有哪些产品导入？陈斌波说，从过去一味等待到要求“点菜”，这是过去3年来最大的变化。
他介绍，过去是本田从日本派技术人员来指导工作，现在是主动派人去日本学习。用主动学习来代替被动接受，这是改变产品导入流程的第一步。3年来，东风本田累计派出了200人次到日本学习，新产品从设计初期就开始介入，以保证未来的产品更吻合中国市场的需求。
陈斌波说，过去东风本田只做后端的生产、销售，现在要延伸到前端的设计和研发中去。“我要点一个什么样的菜，这个菜的形状和味道要描述清楚。尽管现在可以不清楚这个菜怎么做，但一定要清楚自己到底要吃什么。”
按照陈斌波的规划，到2015年东风本田要实现产销50万辆，拥有8款车型，其中3款要达到年销10万辆的水平。这意味着，东风本田必须摒弃CRV一枝独秀的局面。陈说，早在两年前公司就在研讨，多年坚持的“小市场大份额”能不能支撑可持续发展，需不需要对这个战略进行修正，也就是说，万一CRV卖不动，该怎么办？
在东风本田全新的产品规划中，CRV将向两端延伸，实现紧凑型、中型和大型SUV的全覆盖，牢牢稳固好这个“起家”的市场。此外，还要以思域和思铭为核心构建一个上下打通的平台。这两个平台到2015年的目标是各自实现年销20万辆，其他几款车共完成10万辆。
陈斌波认为，东风本田不是一个以规模为特色的企业，而是一个以产品有特色的企业。在他看来，东风本田的车型多数属于“功能过剩”，都是好产品，但好产品不一定是好商品。实现这个转变，需要公司整个体系来确保决策的正确。陈认为，对东风本田而言，最大的问题并不是营销，而是居高不下的成本。
加快本地化零部件的采购比例，这是过去几年来，本田系在华共同推进的一件事。陈斌波认为，这一工作实际分为两个方面，一方面是更换零部件供应商，另一方面是推进原有零部件供应商的本地化研发和生产。在他看来，这两个方面必须同时推进，尤其是后者效果更佳。可以更换的零部件溢价空间有限，真正需要降低成本的是核心零部件，这其中推进这些供应商实现原材料的本地化采购是关键。不少核心零部件虽然实现了本地化生产，但原材料是进口的，成本根本降不下来。
2012年，东风本田下属部门中，超额完成任务的是零部件采购部，用采购34万台的规模价格，达成了实际28万台的规模采购。陈斌波说：“我们要逐步完善供应商的评价体系，帮助他们逐步降低成本。这个系统工作需要一点一点推进，目标就是用本土化实践的时间来换取成本的空间。”
未来三年实现企业再造
2013年是陈斌波在东风本田的第四年，也是东风本田成立的10周年。陈斌波说：“一个企业和一个人的成长轨迹是一样的。10岁到13岁之间，是形成自己价值观、世界观的最佳时间。因此，对于东风本田来说，未来3年是最关键的3年。”
陈斌波说，过去3年来，对企业的未来规划基本理清了。东风本田到底是一个什么样的企业呢？“我认为我们的产品是时尚、运动的，针对的消费群更年轻，这将是东风本田基本的产品元素，并以此形成东风本田和广汽本田的区隔。2013年将导入的Concept S是一款专门针对中国消费者研发的全新车型，将集中展示东风本田未来的产品特色”。
与此相对应，陈斌波认为，东风本田必须构建一种“开放”的文化氛围。开放的文化，就是企业在外界的表现是一个有活力的企业，对内要真正激发出每一个员工的能力。这就要求企业管理首先要建立容错体系，摒弃苛责文化，实现企业再造。
记者曾采访过位于日本茂木赛车场的本田博物馆，印象深刻的是：步入正门，迎面是一个圆形的玻璃镜，上面镶刻着一个巨大的“梦”字，书写人是本田的创始人——本田宗一郎。“梦想的力量”是本田的品牌口号，作为这一品牌口号的重要支撑，本田的基本理念是“尊重人”和“三个喜悦”（购买的喜悦、销售的喜悦、创造的喜悦）。
陈斌波认为，东风本田所倡导的开放的文化氛围，是对本田基本理念的延续，也只有在更加开放的文化氛围下，才能实现“尊重人”和“三个喜悦”的落地。
业界曾有这样一段评述：神龙公司对得起员工对不起股东，东风日产是既对得起员工又对得起股东，在很大程度上，东风本田是对得起股东对不起员工。陈斌波说，这段话对他触动很大，东风本田的企业再造必须从内部文化做起，真正让每个员工体会到“喜悦”。
