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“社会上一天到晚都在议论国进民退，我觉得一点意义也没有，”57岁的宋志平对这些争论很不屑。在他看来，国企通过公众化，国有的资本越来越少，民营家族企业最终也要公众化，最后殊途同归，“国民共进”才是正路。
宋志平是在上海交通大学安泰经济与管理学院主办的中国实践管理论坛上发表这番言论的。在117家央企的董事长里面，宋志平是唯一的一位双料董事长，同时兼任中国建筑材料集团有限公司和中国医药集团总公司董事长，可谓“跨界”董事长。这两家央企的经营规模目前都发展到了千亿元级别。
“说到国有企业的迅速发展，人们就会想到‘垄断’、‘吃偏饭’这些名词，因为大家的认识是这些国企、央企有着种种弊端，不如民营企业适应市场好，不如民营企业更加有活力。”宋志平坦言自己认同民营企业的优点，但他认为目前央企效益提升，并不是简单地来源于垄断，也不是来源于银行的特殊支持，实际是这些年来央企、国企迈向市场的结果。
宋志平说，一些十几年前很有名的国有企业都消失了、转制了，今天很多央企都是那场战役的幸存者，进入市场初期时不适应，但是经过了这么长的时间，“央企也好、国企也好，都在痛定思痛，然后果敢地进入市场，用市场化来改造自己，所以取得了今天的成绩”。他以自己当家的两家央企举例，“此央企非彼央企”，已经不再是传统的国企和央企了，“就拿资本构成来讲，中国建材和中国国药，社会资本和股民占有60%的份额，国家占有40%的份额，它也不过就是国家控股的、多元化的股份制公司，它的性质不再是原来意义上的央企了。”
不过，宋志平认为传统国企确实有弊端，所以必须改革。他自认为自己有点中庸，“我既不赞成把它讲得像一朵花一样，也不赞成对它来个‘休克疗法’，一夜之间推倒重新开始，所以我们的改革一定是温和、理智、渐进型的改革。”他觉得，央企这些年来就是得益于两点：一是改革；二是科学发展。
谈到央企的市场化，宋志平还专门出了一本书《央企市营：宋志平的经营之道》。在他看来，央企的市场化经营可以归纳为五点：央企控股的多元化产权结构、规范的公司治理和治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。
关于所有制，宋志平认为，单纯的国有或者单纯的家族企业对管理来讲都有弊端，他主张搞公司制的公司，这样更科学，“以前说国营和民企比，现在都混合在一起了，你中有我，我中有你，这是中国特色，而且做得很成功。”他举例说，国药就有大量的股民参与进来，他认为机制还是基础，所以所有制的这种变化和混合是非常有意义的。
在公司治理结构方面，宋志平认为，公司化必然推出规范化的董事会。他所在的中国国药叫做“中国医药集团总公司”，“‘总’和‘有限’的区别在于一个是公司注册的，一个是国有的老国企，其实在一个非有限的公司里没有一个规范的董事会法律位置，所以都要进行公司化改造，已经进行了这么多年修订，现在还有一些不是公司制的公司，这个我们要改。”
国药已经搞了6年多的董事会，宋志平说，这一次的董事会之所以有成就，是因为外部董事占多数，“国药里有6个外部董事，3个是社会精英，有银行的，有医药的；现在（中国）建材有6个外部董事，4个是社会精英，所以说要把管理决策权交给精英去管理。”宋志平认为，这就解决了央企政企不分的问题，“其实我们的政企不分最根本的原因在于企业没有决策权，现在国资委是出资人，需要回到出资人的位置去搞资产的监管、企业主业的制定、企业政策和制度的制定，把项目投资的决策权交给董事会、交给决策层，这一点现在做到了。”
关于职业经理人制度，宋志平认为，如果只搞董事会，不搞职业经理人，改革就只做了一半。“现在大家都在诟病央企领导人的收入，其实央企领导人的收入和民营企业、外资企业相比是很少的，为什么人家要诟病呢？因为你的收入来源不透明，你不是市场化的，凭什么任命他为总经理？我们只能解决这个问题，不能回避。”
宋志平举例说，2010年公司有一个总会计师退休了，然后就在全球招聘，一个职位居然有1000多人应聘，最后有8个人参加面试，请来了好多考官，还有职工进行视频打分，“最后招聘到的非常优秀，这也打开了国有企业的人才从哪儿来这扇门。同时大家也不用诟病了，就是从市场中来的，他在原来的公司就挣200万元，到了这儿总不能挣30万元吧？所以机制就改变了。”
在内部机制市场化方面，“比如干部能上能下、人员能进能出、收入能多能少，这在今天的国有企业已经不是主要问题了，”宋志平说，“30年的改革，应该说我们在这个问题上和民营企业、外资企业没有多大差别，但是我们要坚持，不能回头。”
宋志平强调，央企要和其它企业一样，不要求国家给超过公民待遇的任何东西，在一个起跑线上公平正义地竞争，“这样你的好才叫好，你赚的钱才叫真的赚钱，不然永远不知道你跟人家相比是好还是不好，因为你得到了一些额外的帮助。我所在的两个行业是充分竞争的，不管是国药还是建材，我们没有得到国家的特殊照顾。有人说你既然是央企，自然能够享受国家信用，这个我不否认，但在有形的方面我并没有得到什么照顾，我也不主张有这些东西。”
宋志平提出了一个公式——“央企实力+民企活力=企业竞争力”。“加号就是融合在一起”，他说，一方面是资本的融合，另一方面也是市场精神的融合。
过去10年来，中国建材的销售额从20多亿元上升到2000多亿元，是因为这个行业进行了大规模的整合。在宋志平看来，这种整合是大势所趋，“改革开放建了无数工厂，现在很多产能都是过剩的，因此产业最重要的工作就是资源的整合、存量的优化。谁来做这些工作呢？我觉得央企有条件做。”宋志华笑着说，央企被认为是国家的企业，所以不管是到上海，还是江苏，都不会受到排斥，但如果是江苏的企业去浙江，浙江人就会觉得心里别扭。
在整合的过程中，中国建材是在市场公允甚至优惠的价格下进行收购，同时，还给管理层留30%的股份，使其可以享受整合以后的规模效益，此外如果原企业主愿意，可以职业经理人的身份加入到中国建材集团的队伍，从而拥有更大的发展平台，这被宋志平称之为‘三盘牛肉’”，“因为我的整合不是强买强卖，不是逼迫人家，而是按照市场化的规则、按照市场化的规律把他们整合起来的，他们都愿意，这是多赢共赢，或者说是共生多赢。”
这样的政策，使得中国建材在很多地区的整合势如破竹。2011年12月，中国建材在成都成立了西南水泥，到现在已经整合了1.5亿吨水泥的产能，全球最大的水泥公司通过50年才发展成这样，而中国建材一年就达到了，“这种整合正是国民共进的方式。”
前几年，在宋志平参加一个论坛时，演讲嘉宾都在讲国企是怎么欺负民企的，宋志平反驳说这种情况自己没有遇到，“我收了300多家企业，没有一家说后悔了，大家也可以进入中国建材和国药调查一下，看看他们有没有人觉得进来之后不舒服想再出去的，我敢说现在没有，也就是说这套做法实际上是一个共生多赢的做法，就是我讲的包容性的成长。”
宋志平强调，自己讲的联合重组不是兼并收购，“我们是强强联合，就算他弱一点我也得说是强强联合。要说兼并收购觉得别扭死了，这是中国人的理解，外国人不觉得有这个问题，所以我们要考虑我们是中国人，要用这种方式去想问题。”
本报记者 周凯
