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上一篇合资合作与自主品牌并举
主持人：胡茂元董事长，有人说是大众和通用这两个全球最强势的车企成就了上汽，您对这一说法怎么看？您觉得需要用多少年，上汽才能改变这一局面？
胡茂元：上汽发展从小到大，离不开改革开放政策的正确指引。改革开放为中国经济发展注入了强大动力，也为中国汽车工业发展提供了重要机遇，上汽坚持解放思想，抓住了历史机遇，通过率先开展合资合作，实现跨越式发展。
遵循这一理念，上海大众、上海通用等合资企业长期保持市场领先优势，不仅为上汽，也为大众、通用做出了巨大贡献。目前，上汽共有合资企业104家，其中30%的合作伙伴是世界500强企业，他们大都取得了良好的经济效益和社会效益。
上汽坚持合资合作与自主品牌并举的工作方针。在合资合作过程中，我们通过引进技术、资金、管理，提高了制造工艺、质量管理、市场开发和产品水平，并建立起较为完整的产业链，为发展自主品牌奠定了重要基础。经过近7年的建设，目前上汽自主品牌乘用车已经形成“两个品牌、五个平台、十二款车型”，荣威550还获得国家科技进步二等奖。在眼下中国汽车自主品牌运营普遍困难的情况下，我们顶住了压力，站稳脚跟，2012年实现了“年销量20万、销售额200亿”的双突破，夯实了自主品牌中高端市场领先地位。
从内心来讲，作为中国汽车工业的一分子，赶超世界先进水平是我们汽车人的中国梦。从汽车发展史看，第一辆汽车诞生至今，德国是起源国，汽车工业发展时间最长，经历了120多年；美国从福特流水线开始经历了100多年；日本汽车工业兴起于二战以后，发展近60年；韩国以国家立法形式发展汽车工业，发展了近50年。对中国汽车工业而言，要倍加珍惜已经取得的来之不易的发展局面，也要倍加清醒地认识到存在的发展差距，我们只有韬光养晦、卧薪尝胆、不屈不挠，通过几代人的不懈努力，才能实现中国汽车工业的超越发展。
主持人：在过去30年的开放与融合中，无论是国企还是民企都在努力优化自己的管理体制，并在人才选拔机制上不断创新。徐和谊董事长，北汽作为后发力的一家大型汽车集团，这些年来在这两方面都有不少积极的探索，请您就推进过程中的经验和困惑与我们分享一下。
徐和谊：北汽发展速度快得益于中国市场，得益于老大哥企业对北汽的支持和关爱。谈到人才，我认为有几点。第一点，这个企业一定要给这些人才提供一个良好的干事业、想发展的环境。环境包括文化，我经常在各种场合讲，北汽的文化首先是包容文化。
第二，北汽的人才战略和发展战略是全球化的。不管你是汽车行业，还是其他相关行业的，不管你是中国籍还是其他国籍，在北汽都有施展才干和发展的广阔空间。现在北汽外籍人员有150多人，这里有纯老外，也有留学在国外入外国籍的华人。
第三，我们在北汽集团内部进行三方面的人才交流，这是向兄弟企业学习，结合北汽实际提出来的。一是加大集团与机关管理部门与一线人才交流的力度；二是加大自主和合资企业人才交流的力度；三是加大板块之间，也就是横向人才的交流力度。
第四，加大对年轻人的培养力度。我在内部开会时说，在座这些人50岁以上的几年就要退出舞台，包括我本人。要给30～40岁的人压担子，促使年轻人快速成长。光阴似箭，我32岁在2200人的全国冶金系统最大的研究院当院长，进入首钢集团任主要领导位置的时候才36岁。我说今天我在北汽集团当党委书记了，怎么就看不到30岁上下的年轻人了呢？我经常在反思，也督促我的班子成员加大对年轻人的培养和任用，给他们压担子。
从技术突破到体系创新
主持人：徐总的说法让我想起最近热播的电视剧《楚汉争霸》，汽车工业真正发展只有10年左右的时间，尤其在很多岗位上，高端人才10年是培养不出的，如果韩信不是被刘邦提拔，中国历史就重写了。中国汽车人才选拔机制就像徐总所说的，必须拿出突破常规的创造性思维方式。下一个话题，在过去30年的开放与融合中，一个绕不开的话题是技术创新。近些年，长安汽车五国九地的研发布局已经开花结果。张宝林总裁，是什么原因让长安这家有军工背景的企业率先完成了全球研发布局？
张宝林：长安是有军工背景的企业，我们的企业走上汽车的发展道路，也是受益于中国的改革开放，受益于中国经济的快速发展，但长安有它特殊的、与众不同的优点。我们认为，汽车产业的基本特征还是产品为主，本质就是技术。长安在最近20多年的发展中，在自主创新方面有以下的认识和实践。
第一，我们始终认为自主创新是长安自身文化动力的内生驱动，长安的前身是老军工厂，到今年为止已经有151年的历史，横跨三个世纪。三个世纪当中，长安作为企业见证了民族振兴、崛起的过程。同时由于有军工背景，对技术的认识是刻骨铭心的，军工技术不会轻而易举得到，必须依靠企业自身积累。企业从一开始到现在内在的文化就是追求技术。
第二，通过这些年合资合作实践得出的经验，长安汽车在90年代初期与国外企业建立了合资企业，合资企业很大程度上推动了长安汽车的发展，比方说在人才支持、技术引进方面对我们技术能力的提升起到了很好的作用。另一方面，中国汽车市场处于变化非常快、需求非常多、竞争非常激烈的局面。我们认为，必须提高企业自身快速应对市场变化的能力，所以我们在前期合资合作的基础上，要进一步向自主创新方面进军。也只有通过这种方式，我们才能够很好地解决中国的市场问题。
第三，五国九地为载体的自主创新的方式也应该说是长安利用全球资源很好的体会和实践。我们觉得，汽车业本身就是全球的产业，技术创新不是闭门造车，而是开放式的，通过五国九地的模式很好把资源吸收到我们周围，这是开放式、低成本、高效率的研发模式。目前长安研发人员超过6000人，由15个国籍人员构成，这种方式有效推进了长安的发展。
五国九地的方式是长安汽车这几年推行的自主研发、自主管理三位一体的实践，我们认为关键在于自主管理。我们在中国国内建立了一系列消费者研究基地，从市场上来到市场上去，通过这种模式提高自己的研发能力，增强技术积累的功底。
主持人：感谢张总的发言。谈到技术，我想尹同跃董事长一定也有话说。奇瑞的工程师文化非常突出，但也走了一些弯路，而且这个弯路现在不少企业还在走，那就是投入很大，预期很高，但销售业绩平平。尹总，什么才是好的研发？经过多年探索后，奇瑞是否已经解决了这个难题？
尹同跃：奇瑞过去始终是自主品牌试水的企业，早期我们集中精力做技术上的突破，如发动机技术、变速箱技术和平台技术，后来我们最大的问题是“企业方向是什么”。前几年把公司方向重新确定，从过去追求大量的车型、追求行业排名、追求企业规模变成追求品牌。
第一，品牌实际上就是一种生活方式，品牌就是品质+品位，要想把产品做好就要集中资源，引进国际化开发体系、国际化开发标准，以及国际化开发流程和理念。我们在日内瓦车展获得了设计大奖。这个奖只颁给了两款车，一款是宝马6系，一款是奇瑞TS，这是奇瑞转型的体现。
第二，我们和以色列集团合资，这是我们技术的体现，本次在日内瓦车展获得了较好的效果。要想把产品卖好，首先要把产品做好，产品做好就要靠体系，不是靠单向的技术。过去单向的技术投入很大，但没有一个很好的体系串起来就形成不了品牌，形成不了品牌市场表现就不会好。这几年我们对企业文化的理解，包括自主创新的理解，不仅仅局限在技术创新上，更体现在体系创新和流程创新上。就是要用很大的资源把东西做透，把东西做好。提升质量的过程是反复验证的过程，就是产品开发的反复验证和工艺过程的反复验证，供应商采购的反复验证到市场的反复验证。
这几年我们卧薪尝胆，不惜牺牲掉市场排名和销量来实现大的转变。在这个月的上海车展上，我们会展现出一个新的奇瑞，今年下半年上市的一系列产品将体现奇瑞公司这么多年来卧薪尝胆的结果，只要产品好，市场是不愁的。
回到创造汽车的原点上
主持人：今天到会的还有两位外资跨国汽车公司的代表，首先问一下董总。丰田是最早进入中国市场的外资品牌之一。但是，在过去30年的开放与融合中，丰田在中国的市场份额与其全球地位完全不对等，你们准备做出什么样的调整？
董长征：1964年，丰田的第一辆车皇冠进入中国，去年是丰田汽车公司成立75周年，75年来有50年的历史与中国市场同行，丰田为此感到自豪。在中国，丰田收获很大，要感谢中国市场。经过50年的开拓，我可以总结为五点。
一是我们有一个脍炙人口的、家喻户晓的口号“车到山前必有路，有路必有丰田车”。二是我们在中国有两个重要的合作伙伴一汽和广汽。三是我们建立了雷克萨斯、一汽丰田、广汽丰田非常重要的渠道。四是我们直接投资的企业雇用员工总数超过4万人。五是我们经过这么多年的努力，已经有550万、接近600万用户，所以收效是非常大的。
丰田也意识到一个问题，那就是一个汽车企业应该追求什么？丰田在追求用户第一方面下的功夫格外大，当它自觉与不自觉地成为世界销量第一以后，又提出来一个口号：“回归原点”。
丰田的回归原点就是要重新回到当年创造汽车的出发点上，这是通过汽车创造服务赋予社会的原点，所以用户服务第一会成为丰田永远追求的目标。丰田在中国通过与一汽、广汽的合作，未来25年仍然是发展的黄金时期，相信在中国一定会收获更多，一定会更加深入地扎根于中国市场。
主持人：感谢董总的发言。同样的问题也提给优其民副总裁，从您的视角看过去，您感觉中国汽车市场哪些变化让您印象深刻，还存在哪些问题需要改善？
优其民：我听到前面诸位的发言以后，突然觉得我是最不了解汽车的人。
我在中国销售汽车，中国过去30年创造世界上最大的汽车市场，包括在制造业、重型车、卡车领域都是最大的，而且市场非常具有活力，蓬勃发展。我觉得在座每一位行业老大所代表的竞争力都能很好地体现这一点。
中国市场有着巨大潜力，不仅仅是因为庞大的汽车行业已经在中国建立起来，更因为其发展能够使全社会受益。不管是从金融的角度，还是从个人的角度来说，都可以从汽车领域和汽车行业的发展中受益，每一个人的生活质量都可以得到改善。
对于沃尔沃来说，我们2007年和山东建立了合资伙伴关系。我们不仅仅是在中国生产设备，现在SDLG已成为世界范围内建筑业使用设备非常著名的企业。我们与东风公司这一合作伙伴的关系非常好，希望进一步扩大与东风之间的合作。一方面加大在国内市场的占有率，另一方面也让它在国际市场上得到更大的发展，使东风成为国际汽车领域的主要参与者、主要品牌。当然，问题仍然存在，我刚刚提到了诸位发表的意见，也知道存在着很多挑战。
创新引领自主
主持人：优其民副总裁给了我们非常独特的视角。一直以来，汽车公司谈论最多的是发展速度，是规模化，这方面上海通用是高起点大规模发展的杰出代表。但是，今天很多企业也被规模所累，持续增长总会碰到不可突破的天花板。叶总，保持可持续发展，规模化后的下一个目标是什么？或者说，是不是现在要淡化规模化的发展方式？
叶永明：我记得去年10月份23家主流媒体到上海通用寻访，刚一坐下有一位记者朋友就问我，叶总，你幸福吗？主持人今天又问我，未来你幸福吗？回答是肯定的，我们过去很幸福，未来更幸福。当然未来对我们来说也许充满希望，也许充满挑战。
去年正好是上海通用成立15周年，我们回顾过去上海通用在董事长、股东方的领导下走过的15年的道路，也许对我们的未来有所启示。过去上海通用走过的15年在中国的发展速度引领了行业高速增长。过去15年上海通用的成功，我们总结大概有五个方面：
一是前瞻战略；二是上海通用一贯以市场为导向，倾听消费者的声音；三是我们注重打造的是整个体系的竞争力；四是上海通用有一支具有职业素养的干部和员工队伍；五是上海通用有非常优秀的企业文化。
面向未来，我们也设定了一个具有挑战的目标。如何实现这样的目标？我想在新的时期，上海通用作为一个合资企业，更要融入到美国通用全球的战略当中，我们在融入过程中要找到股东方满意的位置，在这个位置上扮演好我们的角色。由此，我们在董事会的领导下已经制订了上海通用未来的发展战略，这个发展战略就是以“创新引领”作为核心词，在“创新引领”下实施品牌创领、科技创领、经验创领、绿色创领和文化创领，我们相信在未来发展过程中依靠上海通用、依靠股东方，会有一个好的表现，继续我们的幸福。
主持人：在过去30年的开放与融合中，还有一个绕不开的话题就是自主品牌的发展，我们特意请合资板块的代表来谈谈自主。李总在福田和奇瑞都做过，您曾说自主品牌最值得研究和学习的对象是现代汽车，那么，自主品牌汽车到底应该向现代汽车学习什么？
李峰：所谓自主品牌学习什么的话题，其实就是一个由弱到强的、后来者居上的战略路径设计的问题。这个问题从现代汽车和徐和谊董事长领导的北京现代实践来看，我们得出的体会就两个字“品质”。
为什么这么说呢？中国目前是汽车大国，全球的汽车强国是欧美日韩。30年前全球的汽车强国是谁呢？欧美日苏。以苏联为中心包括东欧国家30年前是汽车强国，30年后苏没有了，变成了韩，这两个后来者末位的变化最本质的不是在于别的，而是在于品质。因为30年前的现代汽车没有人认为它有高技术和其他的东西，这是第一点。
几个强国的汽车产业选择路径也各不一样，有的核心竞争力是技术导向型的，有市场、客户或者战略导向型的，有生产方式导向型的，也有品质导向型的，很多都能成功，但是这个路径对于一个后来者怎么选，选哪个，比较值得研究。
纵观我们自己实践的10年和现代汽车这10年来看，不管是徐和谊董事长还是现代汽车的郑梦久会长，每次现代汽车也好，我们自己的会议也好，最高级别的集团会议就是品质会议。10年不变的就是提升品质这样的路径。
回过头来我们想，自主品牌同样面临着欧美日韩后面要加“中”的问题。我们认为后来者居上离不开PQB的框架，起步是性价比，后来提高品质，从价格驱动到品质驱动，要经过10～20年才能转移到这个阶段。PQB到现在为止没有进入品质驱动的阶段，还是价格驱动。对中国的自主品牌来说，如何按照这个框架一步一个脚印地往前走，很有启发价值。这是我们的体会，就现代汽车的感想提供一点参考。
主持人：谈到自主，近些年越来越受到争议的是合资自主，并已经呈现出村村冒烟的态势。作为第一家推出合资自主品牌的企业，请问姚总，如何看待合资自主的发展？
姚一鸣：这个话题现在提起来还是有各自不同的意见。广汽本田作为合资自主的破题者，其实我们当时的想法非常简单，作为一个合资项目，我们经常问自己下一步应该怎么做？
可能跟一些大的集团的想法不一样，作为合资企业，我合资了15年以后，接下来的路怎么走？主要就是想除了正常的生产与销售的功能以外，能不能有研发的自主？对研发人才的培养，以及对零部件的采购权，在合资企业里我们都是不具备的，所以我们就与股东方、合作方谈这样一个问题：今后的路不能单单停在这样的基础上，必须要更加坚定合资企业在中国的发展。
可以说，在我们提出合资自主之前，广本在十多年的时间里，自主创新研发经费几乎为零，合资企业对研发方面的投入是没有的。在“合资自主”的命题提出以后，我们有了零的突破，终于有了研发投入。广本做研发，是真心实意想提高自己在制造能力、人才培养以及零部件采购上一整套的实力，是为我们成为完整的汽车企业考虑的。
我们现在打造了研发公司，投资接近30亿元打造研发基地，估计今年年底就会向社会开放。在即将举行的上海车展上，我们的第二款车是由这个公司研发出来的，比第一款更有市场号召力和影响力。
今后汽车企业如何走下去？作为主机厂要有自己的品牌，作为零部件企业一定要做强做大，这样中国才能从汽车制造大国变成制造强国。我们创造了合资自主品牌以后，感受到在后合资时代必须大力推进研发的本地化，不单单要把国际车型拿来中国生产，更要让生产的每一款车型都符合中国消费者的审美价值。另外，我们必须要有参与上游设计研发的团队，同时要做到人才的本地化、零部件的本土化，如此产品才有竞争力，这是我们的初衷。
我们没有想到合资自主能掀起那么大的波澜，对于广本来说，还是要坚定走自己的路。
合资自主发展到现在，收获之一是在研发方面有了自己的品牌，但是品牌还非常弱小。我们并不急于把它做大，不能像一个小孩没有学会走路就要奔跑。我们想一步一个脚印，把品牌价值、技术以及性价比提升到与合资品牌同等的地位，这是我们的思路。
收获之二是我们在现在的基础上培养了一班属于广本自身的研发人才，小伙子们都非常年轻。我们从一个单纯的汽车制造企业变成一个完整的汽车企业，享受着企业研发的乐趣。
收获之三是在自主品牌推进过程中，我们参与了零部件供应商的选择。以前合资品牌在中国本地的零部件企业很难进入我们这个领域，但我们通过培养引入到了品牌内部。
主持人：下面把话筒交给今天策略方面的专家林雷，让他为我们做一个小结。
林雷：今天在座都是汽车界领袖。我从研究角度来看，在过去的改革开放与融合的30年中，中国汽车工业完成了整个产业链的基本布局，这是中国汽车工业在这30年中最大的体验。
在研发技术方面，通过合作形式、并购形式已经具备了初步研发的能力，并且有很好的车型开始上市。在制造环节方面，零部件布局在国内已经完善，自主品牌所需要的零部件供应基本到位，但大部分的合资技术仍控制在外方手上。在销售渠道方面，我们从无到有建立了非常完善的汽车销售体系，我们有3万多家经销商，其中有一些经销商集团的营业规模超过了500亿。我们在后市场也有很好的发展，二手车去年突破了450万辆，今年估计会到600万辆，同时汽车金融、汽车信贷、融资租赁也在迅速发展。在后市场领域我们还出现了一批新的企业，比如说米其林有500多家。
在过去的30年，中国构造了完整的汽车产业链，使我们具备了推动经济发展，拉动就业，改造地方经济、地方工业的巨大力量，也使汽车产业成为国民经济的支柱性产业。举一个例子，十几年前广州认为自己不适合做汽车产业基地，并列入政府工作报告，现在来看广州不仅是中国汽车产业基地，也是全球的汽车产业基地。现在，在成都、郑州，还有一些小城市也在发生重大的变革。如果未来汽车产业链逐渐升级，从技术、制造、渠道到后市场，再到金融产品，汽车作为支柱性产业将会转变成主导性产业，这是过去改革30年中开放与融合的重要成果。
