上一版
缩小
全文复制今天当我们走进位于广州南沙的广汽丰田工厂，眼前的景象让人很难相信这里在12年前曾是一片芭蕉林。现在广汽丰田工厂被誉为“丰田21世纪全球模范工厂”，目之所及的尽是窗明几净的现代化办公大楼和设备先进的生产车间。更让广汽丰田人引以为傲的是——在12年里，近300万辆堪称汽车市场“品质标杆”的汽车产品相继驶下这里的生产线；也正是在这里，广汽丰田通过不懈的努力，创造了堪称业界传奇的“零缺陷率”佳绩。
12年来，广汽丰田人始终秉承“工匠精神”，将“精益化生产”和“自工序完结”的核心思想贯穿于每一个环节之中，以汗水浇灌品质之树，践行标准化生产；用心血修剪缺陷枝丫，从根源处规避不良品，把好采购和质量管理关卡，力求每一道工序都“完美无瑕”，培育最佳的品质成果。
高标准从源头开始
广汽丰田实现“零缺陷率”的秘诀
荣誉的取得，离不开广汽丰田对品质的执着追求。在丰田生产方式的指引下，广汽丰田基于本土化的特点，在自我完善的道路上坚定前行。对广汽丰田人来说，“零缺陷率”的荣誉不仅仅是一个阶段性的成果，更是对企业经营模式与不懈努力付出的认可与肯定。通过对广汽丰田为期两天的深入探访，我们对这家企业有了更深入的了解。其中，最让人印象深刻的，就是广汽丰田对于产品品质的“苛刻”态度。
选择供应商就像一场考试，我们只给“学霸”机会
“从零部件图纸的检讨到小批量试装，再到最后车型量产，我们对供应商几乎是从头管到尾。”广汽丰田采购部项目管理科企划系系长胡洋对我们说。其实不只是事无巨细地与供应商确认零部件的品质，单从供应商的选择上，广汽丰田就已制定了严苛的标准。“能够进入广汽丰田体系的供应商，说明他们已经算得上是行业中的‘学霸’。”胡洋自信地说。
在广汽丰田， “准时化”与“自働化”的生产模式始终贯穿生产制造的全过程。在此过程中，坚持消除一切浪费，从局部到整体进行持续改善，从而达到 “高效率、高质量生产，最大限度使顾客满意”，这是广汽丰田每个人不懈追求的目标。其中，象征着“窗口”的采购部，自然就成为了广汽丰田把控产品质量的第一道关卡。
广汽丰田对品质的追求不仅仅在自身内部的生产线上，对于零部件的品质管控同样是他们重点关注的环节。因此，想要成为广汽丰田的供应商，就必须经过重重考核。
在丰田全球标准的前提下，供应商要在设计开发、生产技术、制造技术、生产管理、品质管理五大方面通过基础考核；而后，广汽丰田采购部还会联合品质管理、生产管理、研发中心等相关部门一起去现场对供应商的产品品质、生产安全、技术研发实力做综合的评价。经过层层的选拔，达到标准的供应商不但能为广汽丰田所用，也能为丰田其他事业体所共享。
不仅是合作关系，“育成采购”实现共同成长
成为广汽丰田的合作伙伴的供应商，并不意味着能够高枕无忧。自工序完结理念始终贯穿于广汽丰田的所有活动中，供应商的自我完善自然也是自工序完结的重要组成部分。从供应商进入广汽丰田采购体系的那一刻起，广汽丰田为他们打造的“育成采购”计划才刚刚开始。“这是一段路途不易，却收获巨大的品质成长之旅”，胡洋称。
从绘制零部件的图纸开始，供应商便一直处于广汽丰田的品质管控之中。在出图之前，日本丰田的设计师会来到中国，从专业的角度出发，同与供应商一起对问题进行分析，并提出解决方案。在排除问题之后，供应商才开始正式制作模具。在生产准备活动过程中，质量管理部、品质保证部和生产管理部等多个部门都会参与进来，通过制定计划、日本试装、准备生产线、小批量和大批量试做这4个阶段，最终用于车型量产的模具才能被确定下来。而这样一段仅仅是生产准备阶段的磨合期通常需要3~5年，“行业中普遍的磨合期一般在两年”，胡洋告诉我们，广汽丰田在供应商的管控方面显然是有些“苛刻”。
然而，正所谓“磨刀不误砍柴工”。在育成采购的过程里，本着与供应商共同成长实现共赢的初衷，广汽丰田将自己的经营理念传递给供应商，帮助其消除无意义的浪费，从而实现效益的最优化。从提升供应商高层的节约意识，到获得中层干部的支持再到所有员工的有效实践，这个过程漫长而艰难，但广汽丰田采购部一直在做这件事，并成效显著。
值得一提的是，在广汽丰田建立的庞大供应体系过程中，采购部对于水平参差不齐的供应商所采用的方式是针对性辅助和引导，而不是抛弃。“就像孩子一样，成长的过程很多事情都要鼓励，育成在广汽丰田体系内是很重视很自然而然的。我们与供应商不仅仅是交易关系”，采购部李海燕系长对我们说。
广汽丰田制定的育成采购方案实质上是帮助供应商更好地适应优胜劣汰的市场。面对广汽丰田极为严苛的品质标准，供应商在磨合期遇到困难和问题在所难免。而此时，广汽丰田会伸出手扶一把，站在汽车行业的高度来帮助供应商分析市场和前景，从而制定完善的生产改善计划。
品质的完善从安定的供给开始
广汽丰田人认为，汽车是由一个个零部件组装而成的，供应商和主机厂必须保证统一标准，只有这样才能实现“零缺陷率”。
由于广汽丰田采用的是单一供应商的方式，作为他们的合作伙伴，绝大部分的供应商都非常有安全感。通过与广汽丰田共同成长和转变，虽然经历过一段“痛苦”的蜕变，但当自己拿到曾经不敢想象的高级别订单时，供应商何尝没有尝到努力后成功的喜悦？
据了解，2015年一家供应商在接受了广汽丰田的帮助后，因为生产工序不完善所造成的不良率从60%~70%降至0.7%。往前追溯到2014年，一家供应商的某一条生产线为减少人员浪费，将岗位上的6人减为4人；并运用广汽丰田教授的方法，对其人员架构进行了合理的调整和分配，将之前存在的冗员成功转化成其他工序的有效人力资源，整个公司成本大大降低。
在广汽丰田的理念中，改善生产方式与消除负面浪费对于提升效率同样重要。采购部的李海燕系长给我们看了一条公式，在人们过去的概念中，成本的高低仿佛与品质的高低呈正比关系。而广汽丰田人要做的则是：本着实现品质与成本平衡统一的出发点，选择最佳的原材料，并通过消除浪费和完善生产方式来实现高品质和高生产性。在广汽丰田的严格要求和悉心指导之下，目前很多供应商打造的生产线已经成为示范生产线。
目前，广汽丰田的供应商已经达到500余家，对供应商的管理和考评会落实到每一个月。在每年的供应商大会上，广汽丰田采购部都会联合其他部门共同为供应商制定下一年的期待计划，也会公布品质要求。在达到丰田全球采购体系要求的1PPM标准基础之上，广汽丰田更是要求自己的供应商在此基础上再降三分之二，达到0.3PPM，也就是100万个零件中不合格产品只有0.3件。由此，我们不难理解广汽丰田全部生产线“零缺陷率”的实现，决非偶然。
专业性，高品质供应体系的基石
丰田引进了TNGA模块化生产平台，将通过这一理念利用模块化的分组开发，以提高车辆的性能。据了解，TNGA平台是将车辆的底盘和下车身模块化生产，而上车身采取个性化生产的方式进行。这大大提高了车辆的品质和性能，让消费者在价格不变的前提下享受到更高的品质。而这一次变革无疑也意味着对供应商提出了更高的要求——要具备模块化生产的能力。
在这样一场与时俱进、运用新技术的变革中，作为广汽丰田与供应商之间沟通桥梁的采购部，其所具备的生产专业素养及沟通能力高低，将直接影响到广汽丰田及其整个体系能否持续提升解决问题效率，进而适应市场、行业快速发展的步伐。因此，为了提升各部门与供应商之间的有效沟通，让供应商对广汽丰田不断提出的高标准有更加清晰的理解。广汽丰田利用“车间轴”的形式将同一领域的本厂部门与相应供应商拉到一起，实现相互交流学习，共同改善提升。
除了对供应商的育成培训，广汽丰田在采购人才育成方面也丝毫不放松。在培养部门采购担当的专业性方面，广汽丰田采购部有自己的“采购学院”和“教学社”。由部门的领导层和专业人员担任讲师，共为员工开设59门课程，全面提升每一位进入采购部的员工的专业能力和素养。
得益于科学严谨的管理以及悉心的培育，“品质第一”的信念已经渗透到广汽丰田供应体系的每个环节。在汽车行业及市场竞争激烈、对体系力要求日益提高的今天，广汽丰田及其供应商协同合作、持续改善，为广汽丰田成为业界的品质典范奠定坚实的基础。
勇做“品质守门员”
广汽丰田质量管理部如何演绎“工匠精神”
为了确保在构造改革过程中，广汽丰田的卓越品质能始终得以贯彻，广汽丰田质量管理部自工序完结推进科的何亮和他的同事们，近两年来不断在供应商和生产线两点之间忙碌奔走，推动每一个环节的自工序完结活动顺利进行。尽管看上去何亮“管的人更多了”，但是很少有人会羡慕他。
一名优秀的足球守门员，其价值不仅体现在门前救险，更凸显于如何协调己方后防线的众人行动，凝聚成整体坚不可摧的“铜墙铁壁”。事实上，何亮和质量管理部的同事们，正担当着广汽丰田这支“品质劲旅”中守门员的职责。虽然看上去，何亮和他的同事们的工作不过是对其他部门“指指点点”。不过，了解广汽丰田的人都很清楚，作为广汽丰田品质制造中的关键一环，质量管理部从事的工作格外重要。
“广汽丰田质量管理部的工作遍及企划、产品设计、生产准备、生产、检查，乃至售后服务等各个阶段”，何亮介绍，2014年，广汽丰田确定了由质量管理部带领各个部门开展自工序检查工作，今年6月1日更是成立了专门的自工序完结推进科。
所谓的“自工序完结”，就是要求广汽丰田的每个人在各自负责的工序中把好质量关，即“不让不良品流向后一个工序”。将生产和销售的每一道工序的后工序都设置成顾客，要求广汽丰田的所有员工以直面顾客的视角来对待自己的出品，何亮介绍说，在这一理念的指导下，“自工序完结”已成为广汽丰田质量管理部的核心工作。
硕果累累，自工序完结如何让众人心悦诚服
“我们部门在生产各个环节推进自工序完结工作的难度，不亚于发动一场革命”，何亮坦言，作为平级部门的质量管理部在开始工作推进时，难免遭遇其他部门的不理解，“其他部门误以为这样会增加自己的工作难度”。
从广汽丰田价值链上游的供应商，到广汽丰田内部各个生产部门，如何联动内外部全面推动这场“自工序完结”的品质革命，这大大地考验着何亮和他的同事们。除了员工培训和实操演练之外，广汽丰田质量管理部用半年时间编纂出一本手册，向供应商和各生产部门明确“良品条件+标准作业”的统一目标。
这本每年都会及时修订的手册里指出，良品条件是指每一道工序中能保证生产出合格产品的条件。“在生产准备阶段，就必须把这些良品条件制定出来”，何亮强调，他们会从人员、机器、物料、方法论、环境五个方面来分析，在明确了良品条件之后，接下来就要严格彻底执行标准作业。
“只有让大家尝到自工序完结的甜头，才会自发地进行自工序完结”，何亮坦言，“之前很多一线生产员工还认为返修是正常的，不过随着自工序完结活动，返修率得以大大降低。大家普遍发现，自工序完结不仅显著提升了产品品质，同时还让自己省时省力、也为公司节约了人力物力” 。
在广汽丰田成立之初，就一直不断地向各个生产车间作业者强调“良品条件”；在经过了长时间的努力推进，良品条件早已成为每一个作业者了然于心的生产前提条件，并一直在改善。往往会由整个班组一起钻研，琢磨如何持续改善生产条件。另一方面，以班组长为主力的一线生产管理者会对标准作业情况进行不定期检查，兼顾人性化和标准化。“我们为标准作业制定了两条标准——‘易于遵守，乐于遵守’”，何亮解释说，自工序完结不会增加一线员工的工作压力，“只要按标准生产，就不会影响到大家的生产效率”。据介绍，各个生产车间的班组会定期举行恳谈会。如果有员工状态不好，会通过与之沟通并轮岗进行调整，从而让员工快速调整好工作状态。
目前，除了何亮所在的自工序完结推进科以及更高级别的自工序完结事务局，广汽丰田各个生产部门也专门设置了相应的人员和制度，从而确保自工序完结活动得到贯彻。据何亮介绍，现在广汽丰田每个季度都有自工序完结的专项汇报和现场检查。
在今年3月进行的“丰田全球出货品质监查”活动中，广汽丰田两条生产线同时斩获“零缺陷率”的佳绩，成为丰田全球体系内唯一一家全部生产线获得“零缺陷率”评价的事业体。谈到这一来之不易的傲人成绩，何亮脸上流露出无比自豪的神情，“达成‘零缺陷率’使我们大受鼓舞，信心大增”。在过去的多番努力得到肯定后，广汽丰田无疑将继续坚持深入推广自工序完结。
有的放矢，品质管理者的自我革命
有人说，无论国内汽车市场竞争如何激烈，品质永远是汽车企业最核心的竞争力。在广汽丰田，一方面有小组改善讨论、品质月等一系列活动将所有生产要素细化，不断提高一线员工的品质意识；另一方面，以何亮为代表的生产品质管理者坚信，“良品条件和标准作业双管齐下，不流出不良品，这就是工匠精神”。
随着自工序完结的稳步推进，负责品质管理的广汽丰田质量管理部也面临着一场前所未有的改革。广汽丰田质量管理部下设检查科、监察科，其中，检查科需要在生产线上进行1300项以上的全面检测，而监察科则负责对扭矩精度、制动距离、漏水等与顾客息息相关的项目进行更加精密的检测。
在何亮看来，汽车企业的质量保证往往有两种方式：“一种是生产部门只管埋头生产，质检部门检测不合格后再打回去返修，这样肯定费时费力；另一种则是自工序完结，从源头消灭每一个品质问题。”
据介绍，广汽丰田自工序完结程度目前已达到93%，由此带来的低返修率已经在丰田全球范围内名列前茅。按照规划，广汽丰田将在2022年达到“100%的自工序完结”。
达到100%自工序完结后，质量管理部将更加关注强化精密抽检，何亮表示，“从某种意义而言，这相当于我们质量部‘革自己的命’”，何亮笑着说，只要自工序完结有利于降低返修率、降低生产成本，广汽丰田质量管理部就充分体现作为广汽丰田“品质守门员”的价值。
通过这场“革命”，广汽丰田质量管理部将投入更多精力分析不良品出现的原因，将一切复杂的问题剥丝抽茧，再反馈给生产部门以改善优化。“汽车产品质量涉及因素很多，质量部门需要有‘责任者意识’”，何亮直言，原来是“打地鼠”式的，哪有问题打哪里。现在则是将问题分类总结，再反过来帮助生产部门推动自工序完结，从源头消灭问题。
“自工序完结是丰田生产方式的精华”，从在丰田总部接受这一理念的洗礼以来，何亮一直努力让自己真正达到导师们的水准。“在丰田生产方式中，员工既注重计划性，通过详细的计划保证生产顺利进行，也十分注重自我反省”，他感慨道：“没有发现问题就是最大的问题，凡事积极反省的态度无疑是自工序完结的一大保障。”
在广汽丰田质量管理部，像何亮一样积极推行丰田生产方式的员工还有很多。虽然生产中的自动化程度越来越高，但在广汽丰田的世界里，人始终是造车过程中最重要的因素。无论是质量管理部，还是生产车间的一线员工，抑或是其他部门，每个人都是“品质守门员”，都肩负着坚守优良品质的责任。“我们推崇的是带人字旁的‘自働化’”，何亮笑着说：“不断钻研自己的手头工作，和各个部门的同事们一起精益求精永无止境，这不就是工匠精神么！”
如果说《我在故宫修文物》体现的是中国传统师徒关系中心口相传的“工匠精神”，那么何亮的故事所展现的广汽丰田完善的全过程质量保证体系，便是汽车制造业生产关系中的“工匠精神”。
实际上，广汽丰田从建立之初就导入了ISO9001质量管理体系，在此基础上结合丰田的质量管理经验，逐步形成了贯穿于商品企划到销售的全过程质量保证体系。通过解读品质保证规则，我们不难发现：不断完善良品条件、始终贯彻标准化作业是质量管理部始终如一的追求和坚守，也让他们成为广汽丰田名副其实的“品质守门员”。
