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大高个儿，挺拔帅气，走路带风……香港汇泉洋酒的“二代”公子方振强，很难让人联想为一名正在埋头苦干、钻研创新的创业者。6年前，他接手父亲的洋酒公司时，这家香港本土“大牛”公司每年只能在中国内地销售三四百箱的红酒，而如今，仅“黄尾袋鼠”一款红酒，汇泉一年就能在内地卖出三四十万箱。
与大多数中国内地创业者或是“技术膜拜”、或是“投资第一”不同，方振强身上，带着一股子传统行业的“老气”，他不急着拉投资人入伙，也不着急跑马圈地到处开分公司，而是带着年轻人创业时少见的一份笃定。
“内地发展很迅速，很多企业壮大起来特别快。但总得有人静下心来做实业。”多年前，内地一个网上酒类交易平台、与方振强一般年纪的创始人对他夸下海口，要在3年内把营业额做到20亿元，结果，他做到了，但“公司内部还有很多问题、管理空洞，发展太快、太虚了”。
与发展迅猛的内地同行相比，方振强虽然打扮时髦，做事却以“求稳”著称。
甜品情结
“回来帮忙可以，但我的甜品店还要继续开。”6年前，哥哥给方振强打电话，邀约他回到自己的洋酒行帮忙时，得到了这样一个奇葩回复。
全家都觉得没有前途、只能挣点生活费的甜品店，是高大帅气的方振强的“心头好”。2007年，方振强的甜品店“芒果芒果”在上海开张。这家店选址在淮海东路时代广场对面，长期亏损。“到了上海，只知道淮海路、南京路好，就毫不犹豫开店了。”结果证明，无论是淮海路还是南京路，都没有给“芒果芒果”带来多少人气，那些地方被证实“有人流、没消费”。
父亲，是当时最不支持方振强的人。他并不认为自己这个每天白天在IBM工作、晚上在香港夜市酒吧“疯玩”的小儿子，能干成什么大事。无论是在世界500强企业里工作，还是做大自家产业，小儿子恐怕都不是最佳人选。
为了证明自己可以，并得到把爱好变成工作的机会，“从小爱做饭”的方振强有段时间每天都在香港的街边餐厅打工“证明自己”。他每天晚上6点以前把IBM的工作做完，牺牲“泡吧”时间到餐馆打工，工作到凌晨1点多回家，睡上三四个小时，继续出门上班。
谁也想不到，家里最小的“Playboy”会对甜品如此执着。
后来，他从上海市场撤下了“芒果芒果”，转战北方。他在北京、沈阳等地继续甜品店生意，唯一挣钱的，是位于北京西单大悦城的门店，这里一个月的收入，大概可以维持方振强在内地的基本生活费。
直到接到哥哥的邀约电话，方振强还是一门心思认为，只要管理好，甜品店生意可以做大、做强。但2010年那一轮房租上涨，彻底击碎了他的“甜品梦”——西单大悦城单间店铺的月租金从原先的3万多元上涨到近10万元，“不可能挣钱了”。
大家一起挣钱
接手家族洋酒公司时，这家公司在中国内地市场正经历着严重的“水土不服”，有三四年时间，它几乎没有盈利。而在香港，它是响当当的做了40多年的洋酒销售龙头企业。彼时，内地的红酒市场开始起步，越来越多的人开始品酒、懂酒，而汇泉洋酒却在这里打不开局面。
饭店要向洋酒经销公司收取高额回扣；内部员工采购一个礼盒，都要从中赚取每个几元的回扣。“回扣”这件事儿，成了香港老板的“心病”，心知肚明却又舍不得“放下”。上海一个区的人口，就相当于香港整个地区的人口，“内地市场那么大，没有理由因为这点小事就不做了”。
方振强接手后的第一件事，就是在公司内部进行大“换血”。他对公司近70%的员工进行“清洗”，那些一边拿着回扣、一边假装为公司效力的人，被踢出了局。北京、深圳、广州、成都的办公室也都相继被关停，方振强决定，先把上海公司所覆盖的华东区域做强再说。
代理的品牌数量，也在删减。一些在内地市场卖得不好、内地人不爱喝的大牌都被“淘汰出局”，汇泉开始主攻澳洲黄尾袋鼠牌红酒。
“所有会喝红酒的人，都知道看成色、闻香味、观察挂杯等。黄尾袋鼠偏偏适合啥也不看，直接当啤酒喝。”方振强判断，黄尾袋鼠会成为内地人最喜爱的品类，因为它在全球销量可以达到900万箱/年，突破了“品红酒”的传统，适合绝大多数处于红酒启蒙阶段的内地人，“喜欢哪个味道，不用知道它是什么品类的红酒，只要知道它是什么颜色的袋鼠就行。方便购买，价格适中”。
至于给下游经销商的回扣，方振强颇为巧妙地把它变成了“积分”。以往，经销商如果年销量超过一定数额，就可以得到一笔不菲的返点回扣。为了多得返点，很多经销商会把第二年的销量“充进”本年度，这直接导致汇泉的返点给出去了，但酒却还在经销商手里屯着。
再比如，一些有名的酒店，允许某品牌红酒进入时，有一笔极高的回扣费用，雷打不动。这导致返点低的红酒，压根儿就进不了酒店，销量上不去，一切都是“浮云”。
方振强的办法是，给下游经销商提供“积分”。到了年底，经销商可以凭积分向汇泉“兑换”服务，比如免费搞一场大型推广活动等；针对餐厅，回扣变成了同等价值的活动经费，他把20万元的返点变成20万元的活动费，例如买一瓶黄尾袋鼠，送一道酒店名菜等。
这样一来，既推广了红酒品牌，又使得酒店的红酒销量直线上升。“之前20万元回扣，你卖200箱酒；现在20万‘回扣’，你可以卖600箱酒。大家一起挣钱，不是更好？”这种“大家一起挣钱”的理念，后来横扫整个华东片区。
教育经销商
就像西单大悦城的房租一样，内地红酒市场的迅猛发展，谁也预料不到。6年前，一瓶澳洲黄尾袋鼠红酒经过经销商的层层盘剥，可以卖到228元/瓶；6年后，汇泉洋酒在京东商城开设的旗舰店，促销时一瓶黄尾袋鼠红酒只要45元。
电商快速发展，对各级各类经销商而言，形成了致命的打击。而汇泉，躲过一劫。它在2012年、方振强接手两年后，迅速调转船头，转向网络销售。如今，黄尾袋鼠红酒年销售量中的一半以上，来自网络销售。
“你可能觉得我们是传统行业，没什么需要创新的。但实际上，传统行业更需要改变。”多年来，在内地市场上，方振强见证了太多的“奇迹”，“过去做一个公司，像我父亲那一辈，没有40多岁做不成；现在，22岁就有可能做成一个巨无霸”。
2009年，北京西单大悦城“芒果芒果”隔壁的肯德基，就让方振强见识了“中国速度”。“后天要开门营业了，我的甜品店已经完工，肯德基里面还是空的。”那天，香港人胸有成竹地同朋友打赌，两天后，肯德基肯定没法开门营业。结果是，第三天一早，他的甜品店还没卖出一份甜品时，肯德基已经卖出了一份全家桶套餐。
接手汇泉洋酒后，方振强每一年，有时甚至每半年、每一个月都会根据内地市场的瞬息变化调整战略，有所创新。
培训、教育下游的经销商，成为他最得意的一个“点睛之笔”。以往，经销商每卖出一瓶酒，洋酒品牌商就会为此支付几块钱的“品牌推广费”。这笔费用，应该被用于洋酒品牌的推广，由汇泉洋酒向下游经销商直接支付。
但在实际操作过程中，不会做品牌的经销商的做法，往往令人哭笑不得。有一个三线城市的经销商，自己为红酒设计了“礼盒”，“颜色不对，Logo还印歪了。”方振强发现，这样下去，再好的红酒牌子都会被经销商“做坍掉”。
他提出，由汇泉洋酒这个“一级代理”统一进行品牌包装，使用统一的设计图、严格管控品牌质量。这在当时的红酒行业，算是一次比较大的“关系革命”。
“维护关系，绝不是中国内地的特色。全球做生意，都要懂得维护关系。”方振强记得，自己在上海交大做交换生学习时，老师用了三堂课的时间给国际学生讲“关系”。10多年后，在上海，他召集数百名上下游供应链的朋友一起在外滩和平饭店开“年会”，台下坐着的朋友，很多人都是一年能在全球卖几百亿元的酒类品牌老总。
“我们做生意，先处朋友，后谈生意。”方振强说，自己打算在酒类经销这个传统行业一直干下去，并向朋友们介绍自己未来的打算。
