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全文复制红旗正在越来越多的地方升起。这是件显而易见的事。
2018年1月8日，红旗的新徽标在人民大会堂第一次亮相。在当晚举行的中国一汽红旗品牌战略发布会上，中国第一汽车集团有限公司党委书记、董事长徐留平公开宣布，新红旗轿车要肩负起历史赋予的强大中国汽车产业的重任。为此，新红旗将“奋力向2020年销量10万台级，2025年30万台级，2035年50万台级的宏伟目标迈进。”
为了达成这一目标，2017年9月开始，一汽集团总部进行了一场大规模改革，“几乎是整个集团重构”，其中重要的一个方面，“就是由一汽集团总部直接管理和运营红旗品牌”。
改革后，吉林长春的生产线上，工人们配发了新的工装和帽子，新衣服的胸口和帽子显眼的位置上都印了鲜红色的“红旗”标志。他们工作的车间也被正式改名为“红旗工厂”。就连徐留平，在2017年8月到一汽集团任职后，都把自己的微信头像换成了一辆“红旗”概念车，昵称变成了“第一汽车，第一品牌”。
成为一汽集团一把手之前，非汽车科班出身的徐留平曾经担任过长安汽车集团董事长、党委书记，带领长安汽车成为中国汽车历史上第一个产销双百万的自主汽车企业。而在一汽集团，他有更大的目标。
“红旗一定会在我们这一代人手中实现复兴。”徐留平说。
我对复兴红旗是有信心的
如今的一汽集团，几乎是以“跑步”的速度在扛着“红旗”前进。有人发现，集团幼儿园，根据“红旗研发单位和一线工作的家长”的工作时间，相应调整孩子入园和离园时间。
对这种速度感受最深的，还是红旗工厂。总装技术专业主管工艺员于昊说，从下半年开始，他所在的生产线一个月的产量增加了5倍。而且，为了使红旗H7轿车更符合C级车标准，产品在进气格栅、内饰等方面作了更新，目的是“更贴近年轻人”。在此之前，这个车型“至少两年都没有作过改变了”。
这座建成于上世纪90年代的工厂，正在被注入新的活力。从大学毕业起就进入一汽集团的于昊，一直参与自主车型生产。成为红旗轿车生产线主管工艺员后，他感受到前所未有的压力。加班成了车间的常态，但是于昊也表示，“我对红旗复兴是有信心的”。
对于这个庞大的汽车企业来说，“红旗”始终是其身上无法忽视的一块印记。这不仅是中国的第一辆轿车，而且在那个车身都要靠榔头敲打出来的年代，红旗车配备了世界领先的V8发动机。那时，这台发动机只在美国的顶级豪车里见过，苏联也刚刚用在领导人乘用的海鸥轿车上，德国、日本采用这台发动机都是很久以后的事儿了。
后来，改革开放推动着中国汽车产业加速向前，进口汽车、合资汽车越来越快地开了进来。而红旗轿车因为“油耗大、速度慢、不可靠”被迫停产，对于一汽乃至整个中国的汽车工业都打击很大。那是1984年，中国“开始大量进口日本皇冠轿车作为公务车，国产轿车只剩下上海牌了”。
从那以后，一汽就没有放弃过重振红旗车的努力。为此，这个中国汽车工业的老大哥企业曾利用德国“奥迪100”的平台技术打造“小红旗”，也曾联合美国福特公司开发出豪华大型轿车“大红旗”。
“一汽的红旗情结始终存在，我们不能不干自主品牌轿车。”如今担任一汽集团研发总院院长的徐世立经历过那段“合作干红旗”的年代。他记得那时和外方谈合作并不那么容易，“在全世界走了一圈，有些企业态度很傲慢。”
最终，时任一汽厂长耿邵杰和德国大众集团达成了引进“奥迪100” 的协议。“刚开始的时候，我们引进的克莱斯勒488发动机，没法装进奥迪车里，为此大众方面费了很大功夫。”徐世立回忆。
但是，这些在外资品牌已成熟的产品、技术的基础上再开发的车型，没能在市场上占据一席之地。“后来出现了一些批评声音，说一汽搞贴牌，这些批评没考虑到当时的历史情况。”徐世立说，“当时完全靠自己做轿车是不具备那个能力的，市场也不支撑那么大的投入。”
后来，徐世立不再负责自主品牌汽车的研发，到了一汽-大众公司开发合资车。他到一汽-大众是在上世纪90年代末，“那时候国产化率很低，主要任务还是提高国产化率，目标是能达到40%。”徐世立记得，刚到一汽-大众的时候，什么事情都得靠德国人干，中国工程师整天忙着发零件到德国狼堡大众总部做认可，是“物流工程师”“会讲德语的秘书”。但是，等到他从合资汽车回归自主品牌轿车的时候，一汽-大众“国产化率达到80%”。
中国汽车制造业整体发展的同时，中国的自主品牌汽车也经历了一轮“井喷式发展”。就是在这个时候，一汽集团决定再次扛起“红旗”。
“我们的汽车市场全球第一，如果自主品牌做得不好，那是肯定不行的。” 徐世立说，“汽车工业是一个国家工业体系的重要支撑。”
运营红旗，是一汽必须要承担的历史责任
在64年的发展过程中，中国汽车工业像一块浮标随着经济大潮涨涨落落。新中国刚刚成立的时候，制造汽车被看成是工业制造能力的一个重要象征。改革开放后，它又随着中国经济水平的提升而逐步攀升——2000年，中国在全球汽车制造业的市场份额还是3.5%，到了2015年这个数字已经变成28.0%。如今，随着我国从制造大国到制造强国转型，中国车企开始瞄准高端轿车这块“高地”。
徐留平开启一汽集团改革的这一年，中国品牌乘用车共销售561.87万辆，占乘用车销售总量的43.45%。但是，在几乎被中国自主品牌汽车占据的半壁江山中，中低端汽车成了主力军。中国汽车何时才能走上高端化道路，成了这个时代被经常提及的问题。一旦徐留平的目标实现，中国汽车工业的“高地”上，将插上“红旗”。
复兴红旗并不是一件简单的事。“供应商就曾经是红旗的一个痛点。”一汽集团造型设计院红旗品牌造型所所长张铭说。他刚负责红旗造型设计的时候，去找供应商做色彩等方面的设计，许多商家都不愿意来。“过去，红旗一年的销量才相当于奥迪A6L一个月的，供应商当然就没有动力。”除此之外，造型设计，生产线，销售网络，还有许多问题挡在红旗复兴的道路上。
但是，这些多年遗留下来的障碍正在被一点点搬开。张铭说，供应商方面，董事长徐留平曾亲自出面协调，请他们加大对红旗品牌的支持力度。同时，一汽集团还从一汽-大众借调人才参与红旗轿车的研发生产，以求实现“借合资经验打造红旗品牌”，并在社会上大规模招聘造型、设计等方面的人才。
一汽集团人力资源部部长陈辑透露，集团在海外设立专场招聘，引进海外高端人才，“去年一次性就引进了10名高层次造型的海外专家”。与此同时，集团把更多的精力放在自主培养人才上。
“只有自己培养人才，才能为企业的长远发展提供持续的人才支撑。”陈辑说。董事长徐留平曾连续两个晚上亲自给全集团处级以上干部培训，还提出一项叫做“五六点工程”的计划——每天下午5点下班后和星期六开展培训，要求每一个部门提高所有人员的专业能力。
这还只是改革的一个方面。2017年8月2日履新首日，徐留平在发言中首先表态，一汽必须承载起“汽车强国梦”的重大责任，“要直面问题，直击痛点，大胆改革，快速行动，要振奋精神，聚精会神，横下一条心，背水一战，迅速在自主品牌上有所建树。”
有媒体报道，为了实现这个目标，徐留平在一汽几乎每天工作到凌晨，“要在一个月内摸清楚一汽的状态，两个月内给出改革发展方案，3个月内实施。”
他一周时间内先后4次前往一汽轿车进行调研，夜访一汽技术中心，上任仅20天，就宣布了第一项重要人事变动。刚到一汽一周，他就发现厂办人员出入门和进饭堂是两张卡，厂办车辆出入公司的门禁竟然要到深圳去办理，他要求立即整改，结果第二天就将多年办不到的事情解决了。
他主导发起了“我心中的红旗”的大讨论和“我为红旗复兴献一计”活动。据一汽集团官方披露，该活动中有2万余人参与讨论，3万余人参与了网络调查，5万余人为红旗品牌发展建言献策。81岁的一汽原设计处设计员谷旭照在大讨论中专门写下4000字的长信：“发动一汽全体职工就公司的发展问题开展大讨论、提意见，这虽不能说在一汽是空前的，但恐怕也是很久以来未曾有过的事情。”
“通过大讨论，让大家关注红旗，谈论红旗，为后来的改革做了铺垫。”陈辑说，“大讨论中，人们发现了红旗背后，有很多体制机制上的问题，而且很重要的是人力资源方面的机制问题。”
一汽集团体系管理及IT部门组织管理处处长曾小军介绍，在改革以前集团公司的组织架构是母子公司模式。总部设23项职能部，分别按办公厅、质量、发展、生产以及营销等专业领域设置，“管控的职能占比大”。经过这次改革，总部职能部门重组优化为18个，变得更加专业、精细、扁平，集中整个集团职能部门的力量，为红旗服务，“避免出现跨部门难以协调或者推诿的情况发生”。
“原来各个部门，各个公司，相对来说壁垒比较深。这次改革我们把这个都打破了。”曾小军说。他所在的部门，正是在这次改革中新出现的一个部门，“负责构建一个适合中国一汽，具有一汽特色的管理体系”。
“我们当前定位是两块，首先是运营红旗品牌，这是一汽必须要承担的历史责任。同时对其他品牌进行必要管理。以后会尽量精简、放权，按照一定的标准，授权给子公司，激发活力。总体的方向是集中精力运营红旗。”曾小军说。
通过这次改革确立了一种市场化观念，这是非常重要的一个成果
曾小军介绍，从2000年开始，一汽的改革一直都没有停止。刚开始是响应国家号召，从工厂制改为公司制，到后来自主品牌发展遇到瓶颈的时候，一汽集团又在2008年左右开始壮大总部，成立了发展部，质保部等部门。“不同的历史阶段有不同历史阶段的诉求”。
而这一轮以振兴红旗为重要内容的改革背后，是国有企业诸多积弊在市场竞争中逐渐显露。徐留平到一汽任职的消息宣布后，有人在媒体上评论，“一汽的问题，就像一个病人，你想问他哪儿有病，其实浑身是病……他医保条件好，他江湖地位重要，国家会保证他不死。‘不死’就是他们唯一的也是最大的追求，而‘活得精彩’不是。”还有人认为，1988年一汽与大众合作成为东北地区体制机制创新的典范，希望作为“东北虎最硬的一块骨头”，一汽集团“用改革祛除东北地区的机制体制顽疾”。
“这轮改革开始之前，整个一汽集团都对于改革有强烈期望，大家对于一汽的现状、面临的压力有一定的认识，从上到下，大家都有一种预感，就是一汽集团必须要改革。”曾小军说。
2017年9月18日，一汽集团的改革正式开始。9月28日，“总部层面的第一轮改革完成”。仅用10天时间，这个身形庞大的国有企业就完成了一次转身。
10天时间里，资产总额超千亿元，员工多达数万人的一汽集团完成了包括确立新机构，明确机构职责，各团队负责人和主要业务人员到位等一系列工作。在这过程中，集团的所有干部“全体起立，竞聘上岗”。其中，集团总部4000人的竞聘上岗工作是在一周内完成的。
陈辑记得，那段时间“每天都工作到后半夜”。改革开始的当天，为了确定各单位的一把手，“集团的党委常委会都是晚上召开的”。公布集团总部各部长名单的时候，已经是凌晨两三点钟，几个小时后，副部长的竞聘报名就开始了。第二天深夜，副部长们竞聘完成后，又马不停蹄开始组织各单位处长、副处长的竞聘……
红旗工厂H总装车间主任张灵芝说，他所在的车间，各班组长面试的时候“已经是第二天凌晨4点多了”。那天，竞聘的通知是早上8点下发的，留给每个人的准备时间只有一天，与此同时，车间的生产线还保持着运转。
“快刀斩乱麻，就是为了防止乱。”陈辑说，“时空高度压缩带来的势能，是这次改革成功的关键之一。”陈辑说，这次大规模的人事改革前，集团处级以上的干部420名，通过竞聘上岗349人，退出领导岗位71人，占16.9%。现在待岗的还有12人，有4人已经解除劳动合同。“有的领导竞聘不上部长，就赶紧竞聘副部长，副部长竞聘不上就赶紧竞聘处长”。
在全员竞聘的同时，一汽集团设置人岗匹配中心，积极为没通过第一轮竞聘、暂时待岗的人找岗位。“其实每个人都和集团有一个双向选择的过程。通过这次改革在集团内部确立了一种市场化观念，这是非常重要的一个成果。”陈辑说。在本轮改革开始前，徐留平就要求，“每个部门都要向外看，找到行业的标杆”。陈辑记得，人力资源部曾经去华为等单位考察，“向市场化程度高的企业学习，把他们的优秀经验引进。”
陈辑介绍，通过这次改革，总部层面有617人岗位得到晋升，其中，研发人员得到晋升的有499人，占的比例更大。
有媒体梳理，改革之前，一汽集团的员工从进入企业到走上高级经理岗位，最快需要16年，而这次改革“创造了工作9年的优秀员工就走上高级经理岗位的纪录”，改革后的一汽集团中层干部平均年龄下降了5岁左右。
另外，通过建立“以价值为导向的考核机制，利益分享的、利益共享的分配机制，业绩引领的晋升机制”，这个曾经因为体制僵化而受到诟病的国有企业，逐步实现“干部能上能下、薪酬能多能少、员工能进能出、机构能增能减”——这正是徐留平上任时提出的目标，他希望一汽集团的改革“最后能够增强动力，传递压力，激发活力，提供能力。”
徐留平上任30天以后，20位来自奥迪和大众品牌的研发、制造、质保、销售、市场等岗位的经理被调往红旗。这种从合资品牌到自主品牌的调动，业内并不多见，媒体称之为“向一汽-大众借20把刀”。
但是陈辑认为，这种流动只是一种开始，随着这次改革中人力资源制度的完善，“合资企业到自主品牌的人才流动通道将进一步打通”。
在这里工作就像是创业
张铭就是在这次改革中从一汽-大众借来的一把“刀”。
他记得徐留平来到一汽集团的第一个月，在集团内部各个部门调研，自己就是在这个过程中向新任董事长汇报了一次工作，然后，汇报的当天晚上就接到来自集团总部的电话，邀请加入红旗品牌造型所。
从合资品牌到自主品牌的转换过程，张铭说自己并没有经过太多的纠结。“我们也研究过外面的市场。之前有好多人想去合资公司工作，而现在越来越多人托关系想到自主品牌去工作。”张铭说。
在他看来，这是自主品牌良好前景的一个例证。就像中国人以前买电器、手机会倾向于国外品牌，“觉得那样才牛”，而如今会更多购买国产品牌一样。张铭相信，中国汽车市场也会经历类似的变化。
“我们越来越有钱了，有钱带来的是一种自信。这种自信用什么表达？就是用自己的商品表达。”张铭说，“中国人现在还是喜欢买一些国外的高端品牌，但这个潮流正在发生变化。我们的任务，就是做出一款能够体现中国人价值的红旗车。”
改革之后的一汽集团，都在为这个任务迅速行动。张铭介绍，在此之前，由于历史原因，红旗车的造型设计是一个很小的团队，“许多事情不是集团层面能够决定的”。而现在，为红旗车做造型设计的过程中，张铭感觉到经过这次改革，这个品牌“从研发到销售所有环节都打通了，这是前所未有的”。
如今张铭的团队和营销、品牌宣传甚至来自工厂的各个团队坐在一起开会，很快就能搞清楚这个品牌从生产到销售、市场各个方面的问题，“不再像以前接力赛一样交接完就万事大吉”。
改革之后的红旗，正在加足马力追上市场的步伐。2017年11月23日，中国第一汽车股份有限公司上海研究院分公司在上海正式挂牌成立。这个研究中心将作为前沿哨所，“为集团本部研究院提供前瞻技术资讯和研究方向引导”。
在今年1月举行的红旗品牌战略发布会上，一汽集团宣布，中国一汽已构建了“一部四院”研发体系的技术支撑和“三国五地”的全球研发布局。其中，长春是其全球研发总部，并新组建了造型设计院、新能源研发院、智能网联研发院；前瞻技术创新分院和体验感知测量研究院在北京，新能源研发院在上海，前瞻设计创新分院在德国慕尼黑，人工智能研发分院在美国硅谷。
除此之外，一汽集团还在发布会上宣布，在技术支撑和品质保障基础上，新红旗将直接切入新能源领域，以全部电动化作为驱动动力，在2018年推出首款纯电动车，到2020年推出巡航里程达600公里的FME平台系列电动车，到2025年推出15款电动车型。
智能网联将成为新红旗的核心魅点。“智慧城市、智慧居住、智能交通、智能汽车、智享出行、智享生态”成为构建新红旗“智能出行生态圈”的主线。通过打造“新红旗绿色智能小镇”等一系列举措，一汽红旗将为消费者打造极致的用车体验、高品质出行体验和美好的生活体验。
“留给我们的窗口期不会太长，也就两三年的时间。”张铭记得徐留平曾在许多场合如此告诫大家。为此，整个集团上上下下各个环节都在努力压缩时间。张铭说，他给徐留平汇报一个小时的内容，往往需要准备60页材料，但是留给他的时间至多一天半，“而且都是前一天半夜通知的”。
“现在红旗这边的工作节奏很像创业。”张铭说， “徐留平董事长对我们要求的效率，不是一般的效率概念。”
如今的一汽集团，几乎所有干部都配备一本叫做《精益工作手册》的笔记本，横竖相间的线条限定了每日必须完成的工作量。这个特殊的笔记本是徐留平自己划线设计，交付印制的。“要求所有人当日事当日毕，还要考虑一周的事情能不能一天做完”。
张灵芝记得，为了提高红旗车的质量，改革后不久，工厂专门邀请来自奥迪的专家到生产线上评价“车辆的生产过程是否能达到奥迪的标准”。这些专家提出33条问题，“小到车上多了一个0.5毫米的颗粒，大到需要投入1000多万元才能解决的问题”。几个月的时间，“问题解决了十六七项”。
工厂还引进了德国大众集团为整车质量评价制订的奥迪特评审办法，这个评审要求站在用户角度，以比用户更加挑剔的眼光对产品质量进行更加苛刻的评审检查。在这项分值越低，代表质量越好的评审办法下，车间专门订定了“降分计划”，把评审中发现要解决的问题分解到每一个人。
其中于昊负责的，是建立一个和大众一样的奥迪特评审中心，“包括组建和设备准备”。这个“正常要10个月才能完成”的工作，在这里被压缩到了两个月。
在层层压力的推动下，这个从上世纪走来的工厂即将呈现新的模样。于昊说，集团对于车间的要求有三个方面——能力培训、质量提升和体系建设。为了建设一个以后执行时能够参考的标准流程，于昊所在的部门一个月就要编制39份标准，“所有线上操作文件的文字大小要求都得写上”。
而已经有超过半个世纪发展历史的红旗车，也将迎来它全新的样貌。到红旗品牌造型所后，张铭和他的团队做的第一件事就是为红旗定位。“以前大家对红旗的理解就是领导用车，这不是我们的初衷。”张铭说。
如今，红旗被定位于“中国式新高尚精致主义”汽车。“为此，我们研究了很多中国艺术，包括国画和油画的区别，中国的建筑。”张铭说，“中式豪华和欧洲的豪华不一样，比如凡尔赛宫，到处都是金碧辉煌的，但中式的表达是越看越能发现其中的意境。”
2018年1月8日在人民大会堂亮相的“新红旗”概念模型雕塑则展现了未来新红旗家族的统一设计语言： “高山飞瀑、中流砥柱”的格栅，“气贯山河、红光闪耀”的贯通式旗标，“梦想激荡、振翅飞翔”的前大灯，“昂首挺胸、旌旗飘扬”的腰身，“流彩纷呈、定海神针”的轮标，以及“中华瑰宝，经典永恒”的汉字“红旗”尾标。
“红旗有它的历史，这些就是它的未来。”张铭说。
（本版照片均为资料图片）
中国青年报·中青在线记者 陈卓
