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全文复制“在与日产团队研发的车联网产品的比拼中，我们有一个很坚定的态度，就是一定要用东风日产自己研发的车联网方案。”谈起自己参与研发的东风日产智能车联系统“智行+”时，东风日产车联开发工程师吴恩浩脸上仍有掩饰不住的自豪。
今年6月，在与来自日产的车联网方案多轮评比后，在平台搭建和技术实现上完全由东风日产自主规划、自主推进完成的“智行+”系统大获全胜，并首次搭载在劲客车型上。尽管东风日产车联网团队成立仅仅3年，吴恩浩却说，这次评比，他们早已成竹在胸。
如果从1983年第一辆桑塔纳轿车在上海组装成功算起，中国汽车合资时代已有35个年头。35年的合资大潮时而岸高岸低，时而风正帆平。它让四家总销量超过1000万辆的巨型合资企业平地而起，也让铃木、大发等国际巨头铩羽而归。
比产品的引入速度、拼营销的翻新手段……在“增量竞争”的时代，这样的方式成为一些合资企业决胜市场无往不利的“秘诀”。然而，在分食完市场增长红利后，“存量竞争”的中国汽车市场已“换了容颜”。“拿来主义”正日薄西山，“唯销量论”声量不显，“能真正给中国汽车市场带来什么”成为后合资时代所有参与者的一道新命题。
“在整个车联网团队的努力下，我们率先实现了本土开发反向向日产导入，本土团队的话语权越来越重，这在合资车企中极为少见。”从公司成立之初向外方学习技术、管理、制造等各方面的经验，到如今自主掌握设计研发，保障生产制造水平，在吴恩浩看来，拥有完整体系的东风日产，已经找到了独一无二的竞争力——企业文化。
做本地化的车联网 我们“胜券在握”
从早上起床到上班再到下班、回家以及周末的娱乐生活，在吴恩浩的办公室里，一张张写满用车痛点的小纸条被以时间轴的方式张贴在醒目的位置。
从用户体验出发，探寻使用场景，工程师出身的吴恩浩谈起车联网来，更像是一名老练的产品经理。“夏天不能提前打开车内空调制冷”“不能远程关车灯”“无法远程确认车辆是否锁住”，通过收集同事用车生活中未被满足的需求，一个个车联网的使用场景被提炼出来，并反馈到了产品研发的环节中。
完成这样的转变，吴恩浩仅用了3年时间。3年前，东风日产车联网的团队刚成立，用吴恩浩的话说，“几个执着于车联网的老员工带着几个新兵蛋子，技术标准和人才积累基本为零”。虽然有着对车联网的喜爱与热情，但从竞争力分析科调入车联开发科的吴恩浩还是遇到了很大的困难。
“我负责用户体验和服务设计，带着两个刚入职一年的小兵，开始了我的事业转型。当时这个岗位的职责、所需的能力框架我都不清楚。”吴恩浩坦言，面对着巨大的不确定性，领导说“去试吧，不要怕失败”，让他有了最大的底气。
“凭借着公司的支持和对风起云涌变革的产业环境的认识”，在迷茫期里，吴恩浩不断提升自己，初步形成了从产品经理、交互设计、JAVA、安卓开发、web、计算机网络等车联网认知地图。同时，通过与同事定期开展头脑风暴以及和互联网行业公司举办work shop互动交流，吴恩浩的团队也在不断成长。
今年6月，吴恩浩团队参与研发的东风日产车联网系统“智行+”正式发布，这是主流合资车企中首个拥有自主知识产权的智能车联系统，在外观设计、应用发明等方面拥有11项国家专利。同时，东风日产首款搭载“智行+”车联系统的车型——劲客智联版也同步上市。
一个业内共知的事实是，被视为未来车企转型升级的重要风口，汽车企业在车联网的打造上往往会慎之又慎。“智行+”车联系统完全由吴恩浩所在的东风日产车联网本地化团队开发，并开始陆续导入到东风日产的各款产品中，这在合资车企中并不常见。
在这个过程中，日方、中方许多领导被邀请到花都基地，进行本土化方案的对比，吴恩浩坦言“次数已经多到记不清楚”。但他坚定认为，因为更靠近中国消费者，东风日产本地化团队打造的车联网系统更了解中国用户的核心诉求，体验感更好。同时，他们的方案已经在启辰的部分车型上得到了成功验证。“凭着这样的信心，我们一定要做本土化的车联网。”
“3年内，我们团队实现了首次车载在线导航的开发，首次车联网手机App和车载车联应用的服务设计和交互设计，首次导入互联网产品开发模式，有启辰和日产的4款车型上市。”吴恩浩透露，年底，他的团队还将继续招兵买马，未来将有更多的车型搭载团队的成果。
东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理埃尔顿·谷硕这样评价：“以劲客智联版为开端，东风日产将在2018年完成全车系主力车型的‘智行+’车联系统搭载。这将开启东风日产对未来智能出行的创想，助推东风日产全面向智能进化的步伐。”
“‘喏，这款车联网系统是我参与开发的’。团队里的90后谈起自己所做的工作时，充满着自豪感。”出生在1989年，但常常以90后自称的吴恩浩说，“他们积极活跃，把‘要我做’变成了‘我要做’。”
在吴恩浩看来，年轻人在东风日产的成长得益于东风日产不断发展的以“做事文化、反省文化、快乐文化”为核心的企业文化。“这让我们觉得，东风日产是属于我们自己的事业。”
从菜鸟到大咖 “逆袭”基因是如何炼成的
在入职的前两年，与吴恩浩同一间寝室的东风日产音振实验工程师刘碧祥也曾经历过类似的迷茫。
2012年，吉林大学车辆工程专业毕业的刘碧祥加入东风日产音振实验科室。用他的话说，刚刚进入公司时，自己就是一只不折不扣的“菜鸟”。“一加入公司，我就参与到了新一代奇骏和启辰T70的开发中。由于车型开发任务重，加上经验不足，那时候常常加班到深夜。”
2014年年底，主动接下蓝鸟车型开发“军令状”的刘碧祥“博来了机会”。由于车辆在日本研发，刘碧祥需要去日产总部出差3个月，完成车型初期的评价和课题解析。“当时日语连五十音图都记不全，英语口语也较差”，去之前，尽管他心里打鼓，但仍决定“试一试”。
在3个月内，他一边快速学习提升自己，一边加班加点地推进工作。为了弥补实验效率低下的问题，刘碧祥将数据处理的工作都留在了晚上回到酒店以后进行。“每天晚上都是完成了数据分析，向领导邮件汇报完工作进展和计划以后，才能睡觉，几乎每天都是加班到深夜12点。就这样日复一日地过了3个月。”刘碧祥说。
3个月的坚持，刘碧祥不但顺利推进了车型开发，还学习了多项技能。回到东风日产技术中心以后，他写成了2篇技术基准，增加了4个评价项目，并且英语托业成绩直线上升了将近250分。
在日产学习工作的经历给了刘碧祥极大的信心。经过几年的磨砺，曾经的“菜鸟”已经今非昔比。在同事看来，与过去相比，刘碧祥的评价能力、逻辑思维能力、沟通协作能力都得到了提升。遇到未知的异响课题，他往往能快速找到问题原因，协同设计出对策方案。
例如，在对中国用户的调查中，刘碧祥发现，与国外汽车市场不同，中国消费者对“冷机怠速”时产生的噪音往往比较敏感，常常对此有抱怨。但是此前，在日产全球体系中，“冷机怠速”的声音并未纳入噪音评价。
“作为中国本土的工程师，我们并不能因为母公司没有相关评价体系就将问题放过，而是坚持展开了一系列的客户调查。”刘碧祥说，“立足中国，我们就是要把握中国客户的真实需求，并建立与之匹配的评价方法和目标设定。”
在调查过程中，从问卷制作到客户预约，从客户走访到数据统计分析，他摸索着设计和开展。为了保证数据的准确性，刘碧祥和同事在全国10个不同的城市，对81名客户进行调查。通过问卷调查、与客户一起试乘试驾等多种方式，刘碧祥团队致力于收集客户对每一个噪音现象的理解和需求，收集了超过100GB的数据。
最终，刘碧祥首创的“冷机怠速噪音评价方法”被添加到日产最高级别的技术基准中，得到了股东双方的认可。
如今，仅仅6年过去，刘碧祥已经从一只菜鸟成长为同事眼中NVH领域的“技术大咖”。他能与日本技术专家面对面交流，并撰写了相关项目的一系列技术基准和新项目评价。在他看来，他的逆袭离不开东风日产的“文化基因”。
“与一些合资公司不同的是，东风日产在技术方面的交流是比较深入的，有技术很强大的母公司在后面做支撑。同时，它拥有‘崇尚挑战、渴望成功’的做事文化，愿意给机会让年轻人去成长。毫无疑问的是，这是新人锻炼成长的沃土。”刘碧祥如是说。
我最在意的是你的名字
在位于广州市花都区风神大道8号的东风日产汽车有限公司的厂区转上一圈，人们会发现，与吴恩浩、刘碧祥一样忙碌又幸福的年轻身影还有不少。一个耐人寻味的细节是，尽管他们从五湖四海而来，但“我是东风日产人”很快成了他们常常挂在嘴边的话。
与这些青年一起成长的，还有东风日产。15年来，东风日产不仅成为东风关键的销量支撑，还为“东风大自主”板块孵化了东风启辰品牌，并成为中国汽车行业第四个，也是最年轻的“千万先生”。在业内人士看来，它的成功绝非偶然。
2005年，伴随《东风日产共同行动纲领》的制订和颁布，东风与日产实现了从合资到合力、合心的转变，形成了真正意义上的“一个团队、一种信念、一个声音”。可以说，东风日产日后在中国的发展都以此为最根本的边界和起点。
用苹果公司创始人乔布斯的话说，“文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事”。
实际上，对于致力于不断进行的企业来说，企业发展、组织结构变革、文化变革是企业变革进程中的三大关键点，难度依次递进。其中，企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。不可否认的是，其进程和成效往往比想象中要艰难得多，却是一家公司通向伟大的必备因素。
在新一轮科技革命风起云涌的当下，百年汽车产业正摆脱传统“夕阳产业”的刻板印象，承担起新的产业变革领先者和领导者的角色。
拼销量，比品牌，在一日三变的中国汽车市场，各个企业在不同的“赛道”上狂奔，但文化赛道却很少被人提起。但不可忽视的是，如果仅仅从技术的角度来说，中国的汽车制造水平已经有了长足的进步，但在企业文化的领域，差距依然遥远。
特别是对于意图在新能源领域和智能网联领域领先世界的中国汽车产业来说，一些合资车企技术空心化，仅为“代工厂”的时代一去不复返，如何与全球汽车市场同频共振，甚至引领风潮成为全新命题。在积攒了一定的自主研发实力和制造体系能力之后，发掘、培养出先进的企业文化，无疑是培育世界一流企业的关键所在。
“‘技术创新’‘文化传承’的双核驱动发展路线，是东风日产未来事业发展的重要指南针。技术是企业这艘大船远航的动力，文化则是它的压舱石，保持定力，精准发力，才能保证我们最终能抵达目的地。”东风日产乘用车公司副总经理陈昊如是说。
让“文化传承”与“技术创新”并行，并将其提升到企业发展路线的高度，东风日产是合资企业中的“少数派”。有分析认为，15年企业文化的融合与创变，东风日产为本土汽车企业如何“立足中国，贡献世界”给出了一个响亮的回答。
“15年来一以贯之的‘共创价值共谋福祉’的企业使命、‘经营质量比规模更重要’的经营哲学、‘领先半步’竞争策略、‘崇尚挑战、渴望成功’的做事文化，以及‘互相信赖、彼此欣赏’的快乐文化，使得东风日产吸收了股东双方最优秀的团队和人才。”陈昊直言，对于被许多人称为“最不像合资企业”的东风日产来说，“15年来，我们用自己独有的企业文化，成就了今天的东风日产”。
去年，东风日产向外界发布了“到2022年，挑战合资品牌TOP3”计划：到2022年，东风日产销量达到160万辆，在合资非豪华车阵营中市场占有率超12%，营利能力达到行业前3，品牌好感度、客户满意度、企业经营质量、产品质量均进入前3。
面向未来，东风日产写下了全新的“挑战书”，而在2016年成立的东风日产企业大学里，也许能探寻到东风日产“使命必达”的信心所在。
在东风日产企业大学里，东风日产人事总务部人力规划科的巫田森刚刚迎来了新一期140多名实习生。他告诉记者，在这个肩负东风日产员工发展、组织发展、文化传播、价值链提升、社会责任五大使命的企业大学里，实习生们将通过课程学习、团队竞赛、高管交流等方式体验企业文化，初探职场。
“实习生们进入东风日产的第一课，就是在东风日产企业大学里举办的，而东风日产企业大学所授的第一课，就是企业文化。”巫田森说，“我们最大的快乐，就是帮助这些新人在东风日产快乐成长。”
中国青年报·中青在线见习记者 程鸿鹤
