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今年35岁的熊念从2019年6月开始执掌武汉红会医院，这位哈佛医学院的博士所经历的战“疫”百天，几乎也就是医护人员保卫武汉日日夜夜的一个缩影。尽管困难重重、饱受煎熬，但始终无人抱怨叫苦叫累，“扛过去的就是成长路”。
在他看来，这次疫情，暴露了基层医院突发公共卫生事件应对能力上的不足。最值得总结的是，基层医院如何探索一个整体的应对方案。
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当江汉关的钟声敲响，宣告4月8日到来时，武汉人在这个地标下欢呼：“我的武汉回来了！”长江两岸的灯光秀依次打出援汉医疗队各省份的名字，以此表达武汉人心中的感谢。
对武汉市红十字会医院（以下简称“武汉红会医院”）院长熊念来说，4月8日的时间节点更有一种走出至暗时刻、云开月来的滋味。
作为距离华南海鲜市场最近的一家综合性基层医院，武汉红会医院是最早受到新冠肺炎疫情冲击的医院之一，2019年12月17日就接诊了第一例不明原因肺炎患者，并在1月22日成为武汉市第一批发热患者定点诊疗医院。
不堪回首的日子里，全院800多名医护人员有57人被确诊新冠肺炎，患者潮水般涌入，医护人员超负荷工作，医院几近崩溃。再后来援兵到来，诊疗秩序逐步恢复，这家有百年历史的医院如重生一般。3月25日，在送走最后一名新冠肺炎患者并经过一周的消杀后，武汉红会医院重新开诊。
今年35岁的熊念从2019年6月开始执掌武汉红会医院，这位哈佛医学院的博士所经历的战“疫”百天，几乎也就是医护人员保卫武汉日日夜夜的一个缩影。
“风暴来袭，我们似乎看到魔鬼的影子”
熊念说，如今回想起来，2019年12月17日来就诊的那名华南海鲜市场的批发商，就像倒下的“第一块多米诺骨牌”。后来的日子，发热患者不断涌入，一天300多人、患者“肺部CT磨玻璃样”、有华南海鲜市场接触史等信息接二连三汇总到他那里。
尽管患者数量激增，2019年12月29日，熊念还是决定把呼吸科做成隔离病房，把平时的40张床位压缩到30张，尽量一间病房一位病人，减少交叉感染。
元旦过后，呼吸科一床难求，原有的一个呼吸科病房不够了，熊念部署紧急改造体检中心一层楼，成立了呼吸二病区。
根据核酸检测结果，1月5日，武汉红会医院向武汉市卫健委上报了10例确诊病例，那也是武汉核酸检测确诊的第一批患者，当时全市上报了59例确诊病例。
风暴依然猝不及防地来临，“我们似乎看见了魔鬼的影子”，熊念回忆说，由于初期对新冠肺炎的传染性认识不足，呼吸科之外的科室防护不足。
1月中旬，住院部10楼肿瘤科一位病程10年的患者去世，去世时双肺全白。整个肿瘤科的医护人员都感染了，包括12位医生、14位护士。
面对激增的患者，熊念再次紧急启动病房改造，把9楼病房改成呼吸三科，并对10楼病房进行全面消毒。几天后，他又组织将10楼改建成了呼吸四科，尽可能多地收治患者。
百年医院迎来就诊高峰
1月21日，武汉市疫情防控指挥部的会议上，有专家提出了发热病人集中就诊的“7+7”新模式，即城区7家大型医院帮扶7家二级公立医院，被帮扶的医院作为发热患者定点诊疗医院专门接诊、收治发热患者，减少发热患者在不同医院之间的流动。
武汉红会医院成为最早的一批发热患者定点诊疗医院，但留给他们改造的时间只有半天。当天下午5点半，红会医院14个发热门诊准时开放，这也是武汉市“7+7”新模式后第一家开放发热门诊的医院。
1月22日，红会医院的门诊量达到单日1700人次。因为当时绝大多数医院发热门诊都关停了，武汉各地的发热患者像潮水一样涌过来，最远的甚至从几十公里外的光谷地区过来。第二天，门诊量达到这家百年医院的历史高峰——2400人次。
熊念说，对武汉红会医院这家综合性二级甲等医院而言，医院设计的容量，门诊量一天最多800人次。800平方米的门诊大厅，密密麻麻全是人，哭的、吼的、躺在地上的，就诊的患者和家属从医院一直排到门外的马路上。
一边是门诊要接诊数量达两三倍于日常的患者，一边是住院部要紧急转移原有的300多名在床普通患者、尽快收治新冠肺炎患者。除此之外，还有传染病医院最基本的清洁区、污染区的改造。
1月23日下午3点左右，红会医院迎来第一批住院的新冠肺炎病人。红会医院的体量很小，按传染病医院的要求改造后，只有400张床位，但当天晚上就收了340位病人，第二天就满了。
仅靠13套防护服就上了战场
至暗时刻，一小时一小时地扛。回忆起1月21日的那个下午，熊念几度哽咽，他心疼自己的战友，当第一波患者涌入发热门诊时，当时红会医院标准的医疗防护服只有13套，“就靠13套上了战场。”
防护物资极度匮乏，很多医护人员的防护服只能反复穿，上完一班脱下来喷酒精消毒，消完毒晾干以后接着再穿。申请物资调拨、购置的报告每天都在不停地打，“说得最多的就是求人的话，就是战场上告急呀！”熊念回忆。
最开始的一个月，医院里的防护物资只能保证半天，救治的医疗物资同样极为稀缺。这家区属的基层综合医院没有那么多呼吸机、那么高流量吸氧设备、那么多急救仪器设备，甚至急救车都不够。
当时医院只有5台心电图机，由专人负责天天拎着到病床前去为患者做检查。以前，医院只有几个科室用氧气就行了，现在每个病人都要用氧气，熊念组织了一支移动搬运氧气团队，二三十个年轻小伙子天天搬运。
在红会医院门口，两个10米高、直径两米的白色大氧气罐引人注目，这是当时临时救树起来的，“救命的氧气供不上呀，有这两个大罐子就能保障了，但它们却是‘违章建筑’，几个部门都来查问过。”熊念哭笑不得。
医护人员的严重不足伴随整个抗疫的初期。一个病区有30位患者、5位医生、八九位护士。但如果按照传染病医院护理人员的配置，一个病区至少要有24位护士。
很多护士都是12小时倒班，弹性排班，只要哪里人不够，就往哪里顶上去。最艰难的时候，病房没人值班，护士长上；护士长病倒后，护理部主任亲自领班。
最令熊念心痛的是，由于前期防护物资缺乏和过度劳累，医院有57位职工感染确诊，49岁的普外科医生肖俊在战“疫”中牺牲。
“流程重挫，你不知道下一秒会发生什么”
熊念说，疫情让整个医院的运行流程受到重挫。初期，医院一度打了一个多星期乱仗。
对一家没有大规模收治过传染病患者的医院来说，需要整体再造流程，诸如防护服的规范穿脱等细节都需要写进流程说明书。熊念说，医院全员走上战场，眼科医生、外科医生都要以最快的速度熟悉传染性疾病的诊疗规范和流程。
病人就诊、住院的流程也要重新设计，熊念说，中间哪个环节不通畅，对病人来说都是天大的事。
一开始，所有的流程跟以前的医院运行完全脱节，矛盾冲突难以避免。办理住院的窗口拥堵，长时间排队致办理手续的住院患者异常激动，熊念的同事甚至曾经被患者殴打过。
“你不知道下一秒到底会发生什么”，回顾最艰难的那段日子，这个80后院长说，很多事现在根本都想不起来，随时一个事就得让人重新进入一个新的情景，“时时刻刻准备着哪里起火就去哪里救火。”
不断地有人病倒，很多医生护士都曾偷偷哭过，无力感和恐慌情绪在医院蔓延。此时此刻，这场疫情不只是对白衣战士身体极限的考验，更是对大家意志和心理承受能力的考验。
有人提出辞职。2月初，5份辞职报告送到了熊念的手中。“打仗的时候怎么能辞职呢，那不是当逃兵吗？”熊念决定暂缓接收辞职报告。他说，这场没有硝烟的战“疫”中，初期时人都会害怕，毕竟对病毒知之甚少。他理解辞职员工的担心，也明白要通过做更多实际工作让大家安心。
“援兵来了，是我们的救星”
1月26日下午，四川省第一批援鄂医疗队的138名医护人员抵汉后立即进驻红会医院，开展定点援助，所有人的感觉是救星到了。“如果这138人再晚来两天的话，整个医院都会崩盘。”熊念说。
考察完医院现状后，四川医疗队建议应当立即停诊，马上再造院感流程，将现有发热病人进行甄别分类，控制病人入口，重建医疗秩序。
这是红会医院开始好起来的第一个时间节点。“医院的值班可以安排下去了，开始了规范化的规划。”
此时，本着“应收尽收”的要求，红会医院有六七百个已盖章要收治的病人还在候床。“病床早就住满了，病人已过度饱和。”如果继续开着门诊，那有不少病人还要等。
流程再造完成后的第二个阶段就是对病人进行分类分层管理。
第一个工作就是在门诊完成筛查分类，按阳性、疑似和阴性将发热患者划分到不同病区分类诊疗，避免交叉感染。“花了差不多5天左右的时间区分开了，比武汉市相关文件规定的还早10天。”
重症ICU病房也开始了重建。当四川医疗队的专家走进红会医院的ICU时，发现这里居然没有负压隔离病房的条件，被认为“简直是在病毒中‘裸奔’”。
后面还有很艰苦的一段日子，就是转诊患者。因为医院的体量有限，大量患者分层分类后要转到火神山医院、雷神山医院、金银潭医院、同济医院中法院区或协和医院西院区。
“最高一天转诊176个人。”疫情期间，红会医院总共转了2000多例。转诊不是简单地把病人送至另外的医院，需要跟接收医院进行流程对接，熊念说，有时候，转诊一名患者需要五六个小时。
“协和本部支援队、四川援鄂医疗队以及北京、上海、陕西的志愿者给我们提供了巨大帮助，如果不是他们，我们真不知道该怎么扛过来！”回忆起整个战“疫”过程，熊念如是感慨，在后来医疗队撤离时，他都亲自送行。
“关键时刻的风险要担必须担”
这场特殊的疫情考验着每一个人。对这位80后院长而言，关键时刻的决策可能危及自身的风险也不少。“比如关停门诊48小时，包括后期决定3月18日起集中消杀，可能都会被问责。”
关停门诊48小时的决定当时是和四川医疗队一起做出的。熊念回忆，因为医院没有权力停自己医院的门诊，必须要上级同意。当时，医院不断向上级打报告、请示，但确切的批示迟迟没有传来。摆在熊念面前的是两难抉择：一方面，没有更多时间与上级继续充分沟通；另一方面，如无法开辟单独通道，就不能把患者分开，会带来更大程度的感染，对越来越多拿着住院单却进不来的病人也是伤害。
“压力还是蛮大的，就像在当逃兵。”熊念说，最后如果要承担责任的话肯定是自己，但当时的确没纠结过，“两害相权取其轻，不能让医院崩溃。”
停诊48小时的决定，医务人员都支持，“大家觉得这是一个实事求是的决定，是为了更好地出发。”
红会医院的发热门诊临时关停的消息一度引来上级的调查，但最后医院的做法得到了认可。
3月中旬，医院向上级打报告，提出医院如恢复正常门诊，就不能开发热门诊了，这同样是一次特别的坚持。
因为红会医院的情况特殊，只有一栋楼、一个门。“我只有一个选择，要么看发热，要么不看发热。两边的患者在一起交叉的话，感染风险极大。”
平时，这位年轻的院长总是尽可能争取医院领导层的一致意见，但是在战时，就必须要坚持对的意见。“关键时刻的风险要担必须担，这是担当精神”。
1月25日，正是疫情最危急的时刻，妻子给熊念打电话告知孩子发烧的消息，他一边接听，一边和同事讨论工作。
1月26日，妻子也发烧了，他实在走不开，只好叮嘱妻子自行前往医院拍CT。幸好检查结果显示，妻子、孩子均非新冠肺炎。
回首这段和同事并肩战“疫”的日子，熊念说，尽管困难重重、饱受煎熬，但从最初的慌乱无章到后来的忙中有序，从最初的孤苦无援到最后的多方支援，从最初的定点收治到最后的恢复生产，始终无人抱怨叫苦叫累，“扛过去的就是成长路”。
如何避免悲剧重演
在熊念看来，疫情背后，需要总结和反思的地方太多。这次疫情暴露了基层医院突发公共卫生事件应对能力上的不足。
最值得总结的是，基层医院如何探索出一个整体的应对方案。熊念说，“比如，上级指定了定点医院，但关于如何改造、如何配置人力资源、去哪里筹集物资并没有具体指示，这些都需要医院自己在短时间内立即解决。”
熊念说，像红会医院这样的基层医院都对传染病的定点医院了解不多。患者只知道到这里来，但对医院来说，有很多流程要设计，有很多细节要关注，不同的科室都来应对新冠肺炎，医护人员的防护与培训怎么同步跟上都是问题。
事实上，“7+7”模式的作用也未得到很好发挥，这其中很重要的原因就是：一家普通的医院要临时改建为传染病医院真的困难重重。
熊念认为另一个值得关注的问题是，这样临时转为传染病应急医院的机构行业标准是什么，包括门诊量要控制在多少，配备多少诊室，医护人员的比例怎么设计合适等。
第三个问题是没有体系来评估医院的应变能力。“什么时候应该做什么，做成什么样，做得好不好，不知道。”具体执行的过程中，就是到处救火，从患者救治的效果来讲，可能也是参差不齐。
此外，由于疫情来势凶猛，上级部门难以及时协调解决每个医院遇到的难题，仅靠医院自己应对，比较困难。
医院的工作慢慢恢复正常后，熊念最近正在研究如何加强公立医院应对公共卫生事件能力的评估体系建设，“我已经整理出31项指标，就是针对上面的四类问题。”
中青报·中青网记者 雷宇 王鑫昕
