在当今的众多企业界明星中，能称得上大师的人凤毛麟角，而能将自己的名字与艺术家联系起来的就更是绝无仅有了———而杰克·韦尔奇恰恰就是这样一个人。事实上，整个20世纪，在管理艺术（对不起，韦尔奇更喜欢人们称他为领导者）方面能与他比肩的人不会超过5个。韦尔奇说：“有想法的人就是英雄。”作为通用电气的领导者，他在20年间所做的工作就是发现有想法并有能力实现想法的人，并且建立起培养人们产生新奇想法的制度。

　 韦尔奇坚信市场竞争中亘古不灭的真理：种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀；市场中只有最强壮的企业才能生存。如果某项业务不能做到数一数二，那么对不起，关闭它或卖掉它。根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”的症状，那么排在第四第五位的企业将会得癌症。为此，他不断地关闭或卖掉那些“爷爷辈”的、甚至是标志性的业务和部门———仅仅是因为它们不能处于领先地位。同时，又买入一些令人不可思议的企业———干什么不重要，要紧的是能够做到数一数二。

　 韦尔奇是重视结果的，但他更重视过程，对于他来说，如何将通用带入一个能稳步前进的上升轨道比实现巨额的利润重要得多，尽管后者是实现前者所必不可少的。为了能够将通用电气发射到这样的轨道上，他实施了一系列的“革命”。

　 一般说来，企业内部变革依困难程度由低到高的顺序为：技术革命、管理革命和文化革命。韦尔奇正是从这最难的文化革命入手，他为通用带来的质的变化是树立了“学习型文化”，无论这种学习是“干中学”（learn by doing），还是“看中学”（learn by watching）。从上任之初烧掉公司奉为“宝典”的五大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施“E”化和全球化；从对质量管理神经质般的反感，到不遗余力地推行6个西格玛（Six Sigma）的质量革命，我们可以毫不夸张地说：自杰克·韦尔奇降临到通用电气的第一天起，他的每个毛孔就渗透着“学习”和“革命”。

　 有变革就有牺牲，有创新就有代价。韦尔奇也为他的革命付出了代价：无论是他的裁员决定，还是收购或出售业务的决定，总是遭到媒体的大肆攻击和无情嘲讽。当他在公司内部启动模拟考核评级程序以决定应当解雇谁时，媒体批评他太残忍，并赐予他“强力杰克（Neutron Jack）”的绰号。“这不算是残忍，”韦尔奇说，“虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。”因为，他认为，对于一个企业、一个人来说，最根本、最重要的就是要“面对现实”。从中，我也读出了另外一个词：实事求是———往往最朴素的道理也是最管用的道理。

　 那么，就让我们看看这个实事求是的人都做了些什么吧：从他上任的1981年到1999年间，通用电气的市值从140亿美元增长到4000多亿美元，总排名则由世界第十位提升到第二位。对于这样的成绩，实事求是的人们还能说什么呢？只好闭嘴，如果不是转而拍他的马屁的话。

　 这是一本关于“A”等领导者的“A”等传记。当然，你也可以利用它本来的功能———作为一本词典来查阅它。总之，若想成为一名“数一数二”的领导者，这样的教材是不可缺少的。不过，看过之后你仍然可以把它烧掉，因为没有永远的教条，“再周详的计划也可能落空”———克劳塞维茨如是说，杰克·韦尔奇亦如是说。（《韦尔奇领导艺术词典》财经出版社2001年）