我想，与美国前国务卿科林·卢瑟·鲍威尔见上一面，再共同平等地讨论一些问题，对于全世界研究军事的人来说，都是一件令人向往的事。美国当地时间11月16日,在华盛顿，我的愿望实现了。

    年近70岁的四星上将鲍威尔自己开着车，独自一人从几百公里外的新泽西赶来。

    专门从事军事研究的我，虽然此前与鲍威尔从未谋面，但对他并不陌生。

    作为美国历史上最年轻的参联会主席，他处置了28场军事危机；作为美军及其联军最高指挥官，他谋划和指挥了海湾战争，这场战争抹去了越战在美国人心中长达40年的悲观情绪。此后他作为国务卿还在“9·11”后快速组建起美国全球反恐联盟，可谓文武双全。

    如今，他在谋划和决策海湾战争中留下的信条深深地浸透到美军作战行动中，如“战争只是最后的选择；确定清晰而有限的目标；获得国内外支持；牛刀杀鸡，对敌形成压倒优势；全力以赴，快速决战，减少伤亡；允许敌人有条件投降，见好就收，全身而退，不可恋战”等等，它们被称为鲍威尔战争法则。他本人也被西方人士奉为当代杰出的军事统帅、外交家和驾驭危机的大师。

    面对这样一个知名人物，对他的出场我想象不出该是何等的荣耀。但当得知年近70岁的四星上将鲍威尔自己开着车，独自一人从几百公里外的新泽西赶来参加与东北亚地区的学者会谈，不禁肃然起敬，一下拉近了彼此的距离。

    在将军的评价报告中，他被定位是缺乏能力的指挥官。

    实际上，任何名将都不是天生的，而是从战壕里爬出来的，鲍威尔也不例外。

    在越南战争期间，他从被击中、随时可能爆炸的直升机里救出十几人，其中还包括一名将军；他在一线巡逻时掉进了北越挖的竹尖陷阱，差点送命。他的事迹被记者登了出来，又恰巧被驻越美军司令看到，从此走进高级参谋部。越战结束后，他作为校级军官在国内外任职。

    由于性格秉直，坚持己见，鲍威尔数次开罪上司，几乎断送了自己的前程。最严峻的是在科罗拉多州福特卡森基地工作时冒犯顶头上司霍达切克少将，在将军的评价报告中，他被定位是缺乏能力的指挥官，多亏有贵人相助才没被淘汰出局。对这样的经历，鲍威尔在我们面前坦然说起，“我人生价值最看重荣誉、事业和家庭这三样”。

    当好指挥官的三个秘诀：展现说服力，用好信息技术，为团队里每一个人创造赢的机会。

    在谈到一个指挥官应具有说服力时，鲍威尔说“用证据、事实说话最有说服力，而不是搞长篇大论”。

    他说，我在越南服役时是尉级军官，手下几十号人，防区是两棵树间的范围；后来到德国的时候，我已经是将军，手下有7万多人，防区仍是两棵树，不过是在柏林墙的这一边。在我的办公桌上一直压着一张前苏联将军的照片，他就是我对面的华约军队指挥官，我们都守着这两棵树。到了做预算的时候，我到国会要钱，没有长篇大论，只是将对面老兄的照片一边抖给议员们看，一边对他们说，瞧，我就是因为这家伙向你们要钱。结果国会批准我的预算很痛快。后来柏林墙倒了，这位苏军将领率一个代表团来访问，我跟他说起这事，结果他对我说，“‘彼此彼此，我的办公桌上也有你的照片，我也是用你的照片向国内要枪要兵。’然后我俩哈哈大笑。”

    给我印象最深的是鲍威尔的第三个经验，“一个好的指挥官要使组织内每个人都成为赢家，而不是自己一个人赢”。

    他回忆说，在部队时他专门组织一些无规则的球赛，不设定标准，让每个队员都有赢球的机会。为使低级别的军官敢于同自己平等地探讨问题，他在当参联会主席时，在屋里特意放了一张圆桌，跟校尉级参谋一起研究问题，并让一个上尉来主持。

    有一次，总统要了解美国和墨西哥边界的情况，他对两个上尉说，你们最了解情况，明天就是你们向总统汇报，而不是我，也不是你们的部长。第二天，汇报一开始，年轻人还有点紧张，后来就自如了。总统问的几个问题都得到了满意的回答，总统很高兴。当然，年轻人更高兴。“总统一走，两人就忙不停地给亲戚朋友打电话，汇报与总统面对面的感觉”。

    鲍威尔将军向我行了一个标准的美式军礼。

    会谈结束后，当我准备与鲍威尔将军合影时，一件猝不及防的事发生了，鲍威尔将军朝我大跨一步，对我“啪”地来了个标准的美式军礼，我快速反应，立即还礼。在正式场合中我们两人着便装互致军礼恐怕都是头一次，我们彼此都很激动。

    我立刻拿出已准备好的礼物——一件印有2008年北京奥运会标记的红领带，鲍威尔高兴地将其挂在胸前。一阵灯光闪后，我们留下了珍贵的记忆。