一般来说，可以把在中国以外的国际市场划分为三个市场：上行市场，以欧美韩日为主，技术与经济水平整体高于中国，消费购买力极为强劲，本土市场有较为成熟的品牌，用户与消费者的消费知识较为成熟，有相对稳定乃至保守的消费行为习惯，对新品牌及来自低端市场，包括中国的品牌信任度低，社会体系相对较为规范与稳定；平行市场，主要是俄罗斯、巴西和印度，以及次一个层次的南非、印尼、巴基斯坦、阿根廷、泰国等国家，这些国家有较大的人口基数，形成了具规模但注重性价比的成长中的新消费群体，品牌的接受模式有一定的分群与可塑性，经济保持稳定快速增长，其本土技术与经济水平与中国接近或者互补，消费者与用户行为在快速的变化与重构之中，社会体制较具体系化但处在变革之中；而下行市场，主要指那些社会经济、社会发展水平整体低于中国的国家和地区，贫富分化较为严重，大众消费具有高度的价格敏感性，消费选择较具开放性，对新品牌包括来自中国的品牌有较好的接受度，社会体制规范性问题严重，经营风险较大。

    如果把我们的产品拿到上行市场，必须要使用低价倾销，才可能争夺出一定的市场份额，且多以非品牌方式寻找市场空间，对原有市场品牌格局有一定冲击，但其盈利空间来自对于产品成本的极度压缩；而在平行市场上，产品的盈利空间有较大拓展，同时需要在品牌塑造中更多纳入本地元素，市场拓展中需要更多地挪用上行市场与本土市场中的资源因素；而在下行市场上，单个产品有较好的接受可能且利润空间有可能达到最大化。

    中国企业“走出去”的市场切入也可以分为由上而下、切中分行、由下而上的三个路径，联想、吉利和华为、TCL大致可以分属于这三个类型的代表。

    由此，在今天这样的情势下，“走出去”策略的讨论应转化这样两个更为具体的问题：其一，这三种路径各自的价值及在行进中的经验教训，对于其他企业的标杆借鉴意义才更为突出，但实际上今天这些案例的信息披露与透明度过低；其二，中国企业在全球化的过程中，必须回答如何更好处理在业务与市场全球过程中，企业管理中的中国元素保留与压缩的分寸把握问题，中国国内市场上的治理经营模式在多大程度上可适用于国际市场，在多大程度上要有效地消化与容纳其他国家市场的本地元素，以及在多大程度上我们可消化多国家市场构成的全球市场，这些问题需要审慎的评估与对策。

    （作者为零点研究咨询集团董事长）