美国固安捷有限公司董事会主席和首席执行官理查德·凯泽在出席6月12日举行的第九届中国青年企业家发展论坛暨对话世界知名企业系列活动时，与到场的中国青年企业家交流了他对这个问题的看法。“要想为客户提供最佳服务，企业领导者就必须明白哪些是公司需要做的，哪些是公司不要做的，他必须清楚企业的核心业务是什么，这样才能集中精力为客户提供最佳的服务，并让企业出类拔萃。”他说。

    由于在促进中美人才交流等方面所做出的贡献，理查德被中国方面授予“马可·波罗奖”。

    理查德所领导的固安捷公司是北美地区领先的综合性供应商，并从1995年起开始在中国市场进行采购，2006年9月在上海建立了中国地区第一个配送中心。目前，公司在美国、加拿大、墨西哥和中国帮助企事业单位，使其设施能够顺利运作，并每天超过11万次向客户供应种类繁多的产品。而面对这样一个世界级企业，理查德强调的固安捷的核心业务就是时刻满足顾客的小概率和突发性需求，即使在进军中国市场时，固安捷的核心业务也不会改变，他说，“在中国，可能还没有一个成规模的企业使用和我们一样的商业模式，我们能够完成设备的维护、修理以及运作。”

    固安捷公司目前已经是行业内的龙头企业了，但理查德也坦陈公司曾经有过一些惨痛的教训。

    上世纪90年代，固安捷公司决定建立一个专门的部门为大客户提供服务，于是“个性化解决方案部”就这样诞生了。为什么成立这样一个部门？理查德解释说，“因为大客户的需求往往是大批量的、高规格的，比如有的大客户就规定了我们配送的卫生纸的颜色和规格，要求我们必须是七卷一包，每周配送两次，送到他们指定的地点，而我们的分店如果来执行，就会无力顾及那些小客户的需求，为了维持公司的业务，我们才决定成立个性化解决方案部。这在当时看来是个不错的解决方法。”

    但是实际的执行情况并不顺利，公司虽然为个性化解决方案部建立了独立的配送中心，以满足大客户更为广泛的需求，但这些大客户就不能再到离自己最近的分店解决问题了，而必须通过个性化解决方案部来解决。“客户们非常不高兴，他们可不想别人教给他们怎么和固安捷做生意，而是希望用自己希望的方式来做生意，于是公司与客户的关系开始恶化，公司的品牌形象受到影响。”回忆起那段失败的经历，理查德感到非常遗憾。

    通过这一事件，理查德也意识到必须用最简单的方式与客户做生意，所以公司取消了个性化解决方案部，关闭了相关的独立配送网络，卖掉了不符合公司传统业务的产业，将大客户重新纳入到核心工作的范围，重新把企业的核心业务确立在满足客户的小概率和突发性需求上。

    也有中国企业家问理查德，“个性化解决方案部被撤消后，固安捷公司是如何满足那些大客户的个性化需求的呢？”理查德表示，如今的市场上有很多专门的个性化服务公司，固安捷公司已经把这部分业务转移给了这些专门的公司，固安捷只做这些个性化服务公司的供应商，而不再直接为大客户提供个性化服务了。

    如今的固安捷公司，在为客户提供小概率和突发性需求的优质服务方面，已经超越了所有的竞争对手，对此，理查德非常自豪，“我们已经在北美积累了180万个客户，他们可以通过电话或者电子渠道获得我们的服务，我们还通过销售团队，与客户建立了密切的关系，随时了解他们的需求状况。”