资料表明，海尔集团旗下原有洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部又都有研发、生产、销售、宣传等部门。根据本次改革计划，海尔将重新划分为六个子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）和金融运营中心，各集团的研发、设计、生产、销售、宣传团队并入一起。此外，海尔还有部分小家电产品采取为国美代工的方式，以求提高运营效率。

    对于这场由张瑞敏亲自发起的改革，很多人士，特别是高级企业管理人员立即产生了浓厚的兴趣，更有不少大企业打算学习海尔的改革计划，着手自身的大规模改革。

    敢于学习他人的改革经验和措施，的确是思想解放、行动敏锐的表现。但就学习海尔的本次改革计划和举措而言，我认为最重要的是先要仔细琢磨海尔的改革，弄清其改革的背景和条件，同时比照自身条件进行改革。

    在我看来，海尔本次改革可以用两句话来概括：准确进行国际接轨；有所为有所不为。

    经历了23年的发展后，海尔从当初名不见经传的小公司发展到当今国内首屈一指、世界一流的大企业，其架构也必然需要进行有针对性的变革和调整。

    事实上，海尔过去按照产品品类设置的事业部，有其合理性的一面。这种合理性就是根据各类产品的不同特性进行经营分工，符合当代社会分工细密的发展趋势，如果要说其不合理性，那就是原来每个部门都设有公共关系、销售、研发等部门，这就有重复设置、机构臃肿之嫌。

    从这个意义上讲，海尔过去的产品部门细分方法，并不能因为海尔的弃用就否定，相反，对于很多企业特别是中型的国内企业而言，这种划分方法应该是高效的保障，唯一需要改革的，就是要实现整个企业的公共资源共享。

    但海尔毕竟是一家国际化的超大企业。从某种意义上讲，海尔正在逐渐淡化其单纯生产型企业的形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营和其他多产业为一体的综合性大企业，过去那种以单一生产经营型企业的组织架构，显然不能再适应这种综合企业的运营需要。更重要的是，在和跨国公司的应战中，海尔需要也必须建立起符合国际大企业运营潮流和模式的架构体系。认识到这一点我们就会知道，海尔的改革是在国际化背景下与跨国公司进行国际竞争所催生的。

    在“为”和“不为”的问题上，海尔的这次改革非常值得称道。以它本次裁撤的微波炉事业部为例，当初成立时，就有人批评过海尔“贪大”，“意图全方位侵入中国家电行业并继而实行垄断”，批评者甚至预言这种一哄而上会毁了海尔。

    现在看来，那些批评和预言虽然没有完全实现，但其中某些观点还是很有道理和远见的，微波炉产品的不成功就是典型的例子。有关统计数据显示，格兰仕和美的两家企业在微波炉市场的占有率之和超过了80％，海尔微波炉数量较少，没有成本优势。

    做企业和做其他事业一样，都需要有所为有所不为。当然，如何选择“为”和“不为”，需要决策者根据市场情形并结合自身特征进行正确而可行的决策。在这个问题上，中国企业家尤其需要克服好大喜功的心态，以求实的精神对待每一个重大决策。