有什么样的激励机制，就有什么样的员工，就有什么样的企业。因为只有“员工成长，企业才能获利，只有员工成才，企业才能成功”。8年来，保定移动坚持人为本的激励机制，实现了企业持续、快速、协调、健康地发展。在一个经济相对欠发达地区，客户数量由公司成立时的15万户，增长到400多万户，业务收入增长6倍。公司先后荣获了“中央企业先进集体”、“全国五一劳动奖状”等多项荣誉称号。

    企业管理最信奉“罚款”？

    有一次一个县分公司出现了一次客户申告，市场部开出了一个对经理的罚单。总经理问：“罚多少？”“200元。”总经理火了，“为什么不多罚，罚的工资都拿不回去，看下次还敢吗？”。结果是员工老实了，但是也没有人主动服务了。因为大家都信奉“多一事不如少一事”。主动处理了服务纠纷没有表扬，一旦做错还要被罚。于是大家都躲事。这样的精神状态服务质量能好吗？

    2001年公司的业绩开始出现严重的下滑。在没有办法的时候想到了抓企业的内部管理。于是请来了深圳博裴逊咨询公司。开始的时候公司对培训的结果心里感到没有底。所以36名前台营业人员被拉到一个偏僻的地方进行一周封闭式培训。在结业汇报会上，公司领导和各县经理应邀参加。出乎公司的意料。仅仅一周的时间，36名员工好像换了一个人似的。不仅演讲，辩论，模拟服务大大方方，四个小组各个争先。河北移动公司保定分公司陈国桢总经理感慨地说：“其实我们的员工很可爱。”从此，公司告别了以罚为主的管理模式，而把帮助员工树立崇高的职业理想作为调动员工积极性的第一手段。

    2003年非典期间，陈国桢总经理把“一个护士长的日记”推荐给工会和企业文化主管部门，结果“护士长”的崇高职业精神，成为激励员工战胜非典恐惧的最有效武器。

    要不要处罚被曝光员工？

    在一次行风评比的服务暗访中，一名前台新员工正在接一个客户的咨询电话，暗访者几次“要求办理业务”而没有得到员工的回应而被扣分，并在媒体上曝光。主管中层干部有些沉不住气了，要“严肃”处理这名员工。

    公司知道后，召开了经理会议，会上总经理语气沉重地做了自我检讨，说：“公司的业务流程还不完善，员工不知道如何处理复杂的情况，何况这是一个新员工。这样的问题为什么总是让客户发现，而我们作管理的干部不能发现？我们手中是有权力，可是如果我们随意处罚员工，还有员工愿意跟我们干吗？我们要把服务搞上去，不要光在后面找毛病，而要帮助员工挑战绩效。”

    几句话下来，干部们的脸面挂不住了。纷纷做起自我批评。于是公司决定这个责任由领导来负，不要处理这名新员工。并总结案例，改进服务流程。当这名员工知道公司的决定后，感动地哭了，主动做了自我检讨，全班组的人也都纷纷表示要改进服务质量。

    最终，人力资源部新的考核办法出台了，要求绩效考核不是人和人比，而是人和目标比。要求各级主管不要盯住下级的短板，而是发现下级和员工的长板。把合适的员工放在合适的岗位，交给合适的任务。通过不同任务目标的设定，来不断向新的高度挑战。

    各业务部门重新修订了业务流程和计划指标。并在公司上下开展了“进位竞赛”活动。各县分公司选定自己前面的单位为自己的追赶目标，两年下来，保定移动的业绩由后进变先进。两年客户增长110多万户。

    员工中出现了集团公司级技术比武尖子，全国服务先进个人，十多人作为业务骨干，被调到上级公司，担任了更重要的岗位，有多人走上了领导岗位。（万毅）