上汽通用五菱——微车要走出“集体消失”的宿命论
对于微车行业来说，46万辆、55万辆不仅是简单的两个销量第一概念，随着近两年上汽通用五菱销量数字的变化，微车的格局也悄然发生了改变。
当镜头回转到2005年前，国内微车还呈现出“四足鼎立”的局面，表现出以长安为首，五菱、哈飞、昌河三家跟进的态势，后三家企业在销量和市场占有率上势均力敌，史称“微车四虎”。
然而，进入2006年，随着长安战略经营方针从“以微车为主”向“以轿为主，以微为本”转移，上汽通用五菱抓住市场机遇，快速完成与上汽、通用的“磨合期”，股东方在管理、制造、营销、渠道上的经验开始逐步转化成上汽通用五菱的生产力，该企业很快在销量上以微弱优势赶超长安，成为2006年微车销量冠军。此时在微型商用车领域，上汽通用五菱与长安之间的全年总销量仅相差约8万辆，但其他微车企业的销量与上汽通用五菱、长安的第一阵营正拉开差距，国内微车格局由“四足鼎立”变为两强相争。
进入2007年岁末，随着各微车企业销量数字纷纷出炉，我们发现，上汽通用五菱的领先优势进一步扩大。该企业以55万辆、43％市场占有率继续坐定微车王者的宝座，长安实现29％的市场占有率位居其后，除哈飞实现14％的市场占有率外，其他各微车企业市场占有率仅有5％左右。与2006年五菱、长安销量不相上下相比，2007年上汽通用五菱在销量上实现质的飞跃，与其他微车企业的销量差距也正在扩大，仅在两年的时间里，上汽通用五菱进一步改写了微车格局。
但上汽通用五菱对销量第一的地位并没有表现出过多的自喜。沈阳表示，“在微车行业里上汽通用五菱还有很长的路要走，与世界微车企业的铃木、丰田相比，在产品技术、管理水平等方面的差距还很大，如果五菱满足于目前的现状，在参与国际化竞争的大背景下，企业的优势保持不了多久。”
长期以来，微车都被视为质量不高、技术低端、品牌形象差的代表，而较低的单品销售利润也让很多车企逐渐失去对微车的兴趣，因此很多车企在微车技术、性能和品牌建设上投入较少，诸多因素汇聚一起导致2007微车销量集体下滑，更有媒体直接指出中国微车将在2010年消失。
沈阳认为，如果中国微车行业要想走出“微车集体消失”的宿命论，在产品技术升级和品牌建设上必须要有实质性的突破，最后实现与国际微车行业的接轨。
2007年9月，上汽通用五菱投资20亿元的发动机工厂正式投产运营，所生产的B系列发动机升功率超过50千瓦，突破了大多数微车发动机在升功率上难以逾越的瓶颈，使微车的发动机核心技术步入一个崭新的阶段。而升功率的提高也就意味着更强劲的动力和更经济的油耗，对于微车消费者来说，没有什么比提高性价比更实在的技术了，特别是在油价不断上涨和燃油税即将开征的背景下，以节油性和动力性展现出的实用性具有优势的微车将会再次迎来春天。
一位资深的行业咨询公司分析师认为，上汽通用五菱在改变微车格局的同时，也将微车从低质低价为主的竞争模式引向产品升级、品牌价值、市场网络甚至是管理体系的竞争。
“在微车制造业中，上汽通用五菱是最早利用国际标准质量管理体系进行管理和生产的企业之一。”上汽通用五菱制造执行总监粟鸿斌说。
在上汽通用五菱，即使是一线的工人都能神采飞扬地说出SGMW－GMS这个洋代码所代表的意思，它就是融合了美国通用全球制造体系和五菱微车生产实际需求所开发出的管理模式。
“这是一个定位较高的制造管理工具，是将制造系统原本对人的管理、对质量的控制及对目标的管理等分散的内容进行整合、优化，在促进制造系统持续改进，提高生产制造效率，缩短制造周期、降低成本的同时，对提升制造质量具有重要作用。”粟鸿斌对管理体系评价说。这个被五菱人津津乐道的洋代码，保证了上汽通用五菱“低成本、高价值”的运作模式，铸就了上汽通用五菱产品可靠的产品品质。
上汽通用五菱销售公司市场与网络总监杨杰说，“卖微车要像卖快速消费品那样让消费者触手可及。”
自2005年起，上汽通用五菱开始尝试县级市场网点的铺设工程，即在县级市建场设功能基本等同于4S店的2S店，规模小、投入少的2S店更加方便了消费者放心购车和用车。据悉，2007年年底，上汽通用五菱县级网点的覆盖率超过20％，2008年县级网络覆盖率将进一步拓展，网络的纵深建设使服务得到了质的提升。
随着中国汽车二三级市场销售的迅速拓展，各汽车企业纷纷将注意力转向这些地区，对于以二三级市场安身立命的微车企业来说，面对的竞争将更加严峻。那么，2008年微车厂商是继续受困于微车销量下滑的局面，还是又有新格局的衍生，大家都拭目以待。而上汽通用五菱2008年全年销售62万辆的计划，也展现出该公司对2008年微车市场的信心。