5年前，湛江市商业银行还是一家处在技术性破产边缘的银行，需要12.5亿资金才能化解地方金融隐患。5年后，这家银行不仅成功摘掉了“银监会重点监控的十家风险城商行”之一的帽子，而且实现了五年四级跳，从当初最高风险的六级行，一跃进入中国银行业现有最高评级的二级行之列。

    在条件较差的情况下，湛江市商业银行成为广东省首家实现跨省开设分支机构的城市商业银行，以劣势条件创造了广东城商行发展的较佳模式。该行独具特色的票据业务，服务市民、服务“三农”、服务中小企业、服务欠发达地区、服务贸易融资的市场定位，以及从地方性银行向区域性银行转变的清晰发展战略，成为构建这种模式的主要要素。

    纵观该行5年的发展，改革重组、跳出湛江求发展、跨区域经营成为彻底扭转该行面貌的三大举措。而这些举措后所蕴藏的则是该行领导班子敢闯敢试的精神和敢于杀出一条血路的气魄，是该行彻底解放思想、勇于改革创新的精神。

    3月3日，湛江市商业银行深圳分行试营业外景图

    湛江市商业银行首次支行行长述职报告会暨履职点评会现场

    从2007年8月份起，在两年多的时间里支国桢就专职于一项工作——会计带班。

    2010年3月7日，从支国桢电话中得知，湛江市商业银行（以下简称湛江商行）开设的广东省内第二家异地分行——深圳分行，将于今年3月23日开业。为确保深圳分行在预定的时间开业，支国桢早在一两个月前就住在深圳，对深圳分行的新员工进行会计、柜台、信贷等相关业务的培训与指导。

    据支国桢介绍，两年多来他分别为湛江商行的雷州支行、廉江支行、东海支行以及广州分行的开业带过班，5月份即将开业的重庆分行也已选定了带班人选。

    经历这么多分、支行的开业，支国桢对会计带班倒是觉得平淡普通，反而对湛江商行这些年的发展思路和发展战略有说不完的话。“走出湛江是对的，不走出去真不知道自己在干什么。”经历广州、深圳分行的开业，经历过从技术性破产的银行到“2008中国最具成长力中小银行”的转变，现在的支国桢越来越佩服行领导班子这几年来的经营策略，也开始领会到韩春剑董事长的战略远见。

    湛江商行近两年之所以具有对外扩展的能量，是该行从2005年推行一系列改革措施的结果。“要么轰轰烈烈，要么遗臭万年。”个性鲜明的话语，颇能体现韩春剑的特色，轰轰烈烈是以他为首的银行领导班子为该行选择的发展道路，5年来，该行就是在轰轰烈烈的改革中一路前行，在轰轰烈烈中塑造出“湛商速度”、“湛商精神”和“湛商文化”，创出独具鲜明个性的“湛商品牌”。

    惊人的“湛商速度”

    2010年2月6日，因业绩突出，开发区支行行长李敏荣获该行“2009年度特殊贡献奖”。可就是这位连年获得先进的支行行长，2003年8月调入该行上班的第一天，当看到该行2002年全行各项存款余额只有21.2亿元时，李敏几天几夜没睡好觉。当时该行的各项存款余额只相当于她所在银行一家支行的规模，李敏的生存危机感油然而生，直担心后半生怎么办？

    李敏当时的担心不无道理，翻开该行的历史不难发现，从1998年1月成立，到2004年末，经历前七年的发展，该行虽然渡过了“化解城信社风险”和“保支付求生存”的阶段，但－17％的资本充足率，23.79％的不良贷款率，每股－8.9元的净资产和－12.5亿元的资产净值，仍然属于严重资不抵债和银监会重点监控的十家风险城商行之一。

    “韩董事长勇于改革，思路清晰，领导有方。”真正让李敏觉得在湛江商行有奔头是从2005年开始的，这一年，新的领导班子上任，韩春剑接任董事长。在总行一系列改革措施的促进和带动下，李敏领导的支行业绩实现突飞猛进的增长，2008年各项存款余额首次突破十亿元大关，达到10.2亿元，2009年再创佳绩，猛增至23.8亿元。

    2009年，仅开发区一家支行，就已经超出七年前全行存款余额2亿多元，开发区支行这几年的变化，其实就是该行近5年来改革创新的缩影。截至2009年末,湛江商行的资产总额达到277亿元，是成立之初的15.9倍、2004年的8.1倍。2005年至2009年间，累计实现经营利润10.8亿元，人均创利从2004年的零元增长到32.5万元；近5年累计缴纳税款4．06亿元，计提拔备2．3亿元，消化历史案件赔款、以前年度亏损等3．28亿元。资产净值由2004年的－12.5亿元提升到28亿元，增值了40.50亿元，每股净资产由2004年的－8.9元提升到1.38元,净增了10.28元。该行的各项经营指标、监管指标等跨入先进银行行列，由高风险六级行一跃进入银行业现有最高评级的二级行之列。

    2009年1月，该行被评为“2008中国最具成长力中小银行”。《银行家》杂志发布的《2009中国商业银行竞争力评价报告》显示，在全国140多家城市商业银行中，该行综合排名第20位，比2008年跃升了13位，居泛珠三角地区11家城市商业银行第2位。

    湛江商行5年的高速发展，让全行员工感到振奋，让社会各界注目，更让当年参与改革重组号称“七剑客”的改革办成员、湛江市银监局监管二科的刘建国副科长感到特别意外。

    按照改革办当初的推算，湛江商行即使每年保持20％的增长速度，归还重组投入的本息，至少需要15年时间。在沉醉于成功重组的幸福时，刘建国更为湛江商行的发展速度倍感惊叹。在改革重组完成的2006年，该行的总资产为81.31亿元，各项存款余额73.97亿元。重组后的3年中，该行的总资产一跃上升到277亿元，各项存款余额达到243亿。2009年,仅仅存款余额一项，全年就新增106亿元。2009年股权转让后，市政府不仅收回14亿资金，还净持4亿股权，提前12年达到当初改革办预测的还本付息目标。

    在湛江商行，人们习惯于将这种惊人变化称之为“湛商速度”。

    2007年，总行推行中层干部竞争上岗，梁保兴从监事办主任的位置选择到低产低效的锦绣支行当行长。作为全行唯一一名选择到低产低效支行当行长的总行中层干部，梁保兴的愿望是将锦绣支行的各项存款余额跃上亿元大关。在3年的时间里，锦绣支行各项存款余额从 2006 年的2706 万元，猛升到2009 年的13317万元，3年实现了翻番，远远超出了梁保兴当初的预想，而且连续3年考核合格。

    没下过基层，没做过业务的梁保兴，经过3年的努力，虽然超预期达到目标和连年考核合格，但在全行46家支行的排位中，锦绣支行仍然处在后列的位置，梁保兴心存赶不上“湛商速度”的叹息。

    敬畏的“湛商精神”

    在湛江商行，另一句植入人们心里的话便是“正气、责任、创新、超越”的“湛商精神”。经历5年的改革与创新，湛江商行人深刻体会到没有“正气、责任、创新、超越”的“湛商精神”，根本创造不了这种“湛商速度”。

    对湛江商行有过了解的人，都会不由自主地向韩春剑发出“这么拼命到底为了什么？”的疑问。而他的答案是：“不留遗憾，不留骂名，要做有益于社会的事，要做有益于社会的人”。为了不在湛江商行的历史上留下骂名，为了不给自己的人生和他领导的团队留下遗憾，面对压力，面对困境，面对挑战，在他的带领下，湛江商行人以勇于创新、勇于超越、敢于担当的精神造就了“湛商速度”，并在每个历史转折点上实现了超越。

    2005年，为满足银监会要求商业银行资本充足率在2006年年底前必须达到8％的规定，成立了由刘建国、何强等七人组成的改革重组办公室。当年的改革重组，在金融界没有成功案例可以借鉴，在国家开发银行的历史上也无先例可循，对湛江市政府来说更是头一次。就是在这种境况下，不到两年时间，湛江商行人就探索出了一套化解该行生存危机的广东省首个“政府牵头、国开行参与、平台运作”的重组模式。2006年底，在银监会规定时限的最后一刻，湛江市政府与国开行达成重组协议，成功融入国开行8亿元贷款，该行的改革重组获得巨大成功，资本充足率提高到8．58％，不良贷款率降低至0．7％，各项监管指标达到银监会规定的标准。

    湛江商行的改革重组模式受到了省政府领导及省政府金融办的表扬和推广，并被誉为是“最具远见卓识的英明之举”。该改革重组模式之所以受到推崇，主要是实现了以下三个方面的超越：一是开创了成功化解地方金融风险的先例；二是成为国家开发银行首个成功的投资案例；三是成为湛江市政府历史上最大、最成功的一笔资本运作项目。

    从改革重组，到2009年末该行顺利实现股权转让，湛江商行人以创新超越的精神，以对出资人高度负责的态度，创造了该行跨越式发展的奇迹，实现了股东、员工及国有出资人共赢的局面。

    但新班子认识到，2006年的改革重组，只相当于从技术上让湛江商行达标，要彻底摆脱湛江商行的生存困境，必须要在业务模式上进行创新，在业务领域上有所突破，才能取得长足的发展。

    早在2004年，韩春剑担任副行长时，就曾极力主张向外扩张，开拓异地票据业务这片“蓝海”。韩春剑大胆向外扩张的想法终因受到“异地业务风险难以控制”、“湛江商行离开湛江能否发展？”等等因循守旧思想的抵触，异地票据业务一直没法在班子会上通过。2005年，韩春剑上任董事长之后，他力主并亲自推进了该行第一笔异地票据业务和贴现业务。正是第一笔异地票据业务的“破冰”，实现了该行在没有异地分支机构的情况下，将业务拓展到全国，并逐步赢得“票据银行”的美誉。异地票据业务带动了贴现业务、存款业务、理财业务等齐头并进的发展，成为该行新的经济增长点和新的盈利模式，实现了该行“跳出银行做银行，跨出湛江求发展”的梦想。即使到现在，这两大业务仍然是湛江商行具有竞争力的特色业务。

    如果说业务的创新是考验该行核心业务能力的话，那么，湛江商行敢于在干部人事上动位子，变的则不仅是员工的职位，更是对新任领导班子领导艺术的考验。

    针对以往考核分配上吃大锅饭，用人上论资排辈的传统痼疾，2005年和2007年，该行排除一切阻力，拿出支行行长和总行中层干部的职位，分别推行了支行行长竞标上岗和总行中层干部竞聘上岗两大人事制度改革。两大人事制度的改革为全行员工营造了有竞争、有机会、有梦想的干事创业环境。

    2005年以来，通过竞标、竞岗，全行有30多位中层管理干部和支行行长被撤换，在行内选拨了30多位年青有为的员工走上了中层干部岗位。作为当初唯一选择转岗的八大中层干部之一，梁保兴目前虽然没能进入最佳状态，但他的心情趋于平静，并对湛江商行总体改革思路和发展战略抱认同态度。该行推行竞标上岗和竞聘上岗正是由于遵照了以人为本的原则，并为竞聘落选者设置了买断、内退、转岗三种退出机制，所以人事制度的改革得以在和谐中推进。

    2010年3月6日至7日，46家支行行长齐聚湛江海滨宾馆，他们在这里接受了全行的集中“检阅”，将担任行长期间的业绩向全行班子、中层干部进行述职报告，并当场接受评委的履职点评。如此大型的述职点评，在该行尚属首次，这既是该行干部考核的延伸与深化，也是干部考核改革创新的探索。

    “这种形式非常好，46家支行从来没有过这种沟通，通过这次考评会，我们能够对其他支行的营销手法、先进经验进行全面了解。”尽管这次考评给不少支行行长带来压力，但抱着东海支行行长吴位平这样想法的还是占主流。“这是一次检讨自己不足，学习别人长处的最好机会。只要认真对待，就一定能学到很多东西。”吴位平评价说。

    “这次点评会，是我行业务、体制、机制全面转型的里程碑。”韩春剑董事长在述职点评会上的总结发言，预示着他的新一轮改革又将起航。

    神奇的“湛商文化”

    “工作了十多年，从来没想过要跳槽，不想一下被湛江商行给‘俘获’了。”拟任湛江商行重庆分行副行长的郑莉在跳槽前，已是重庆一家村镇银行的董事长兼行长。“自己是冲着湛江商行的人本化管理而来的，如果仅从职位和待遇考虑，肯定不会选择湛江商行。”郑莉坦言，湛江商行的凝聚力和家园文化在其他银行是看不到的，在这里做事有激情，有动力。

    “领导不像领导，员工特像员工。”参加完3月6日举办的支行行长述职报告会暨履职点评会，郑莉对该行纯朴的行风留下了深刻的印象，她对韩春剑董事长能从心里面记住每个人感到由衷的敬佩，尤为与韩春剑董事长理念一致感到信心倍增。

    如果将“正气、责任、创新、超越”的“湛商精神”看作是助推该行从技术性破产银行跨向先进银行之本的话，那么独具特色的“湛商文化”则是该行的发展之魂。该行非常注重企业文化建设，确立了“天道酬勤、和谐成长”的企业核心价值观，并独创了“两项情感工程”和“八会制度”的和谐家园文化。五年来，该行逐步形成了独具特色的正气文化、责任文化、激励文化、约束文化、学习文化、情感文化、和谐文化等健康向上的企业文化体系。独具特色的“湛商文化”进一步促进了该行的改革与发展，保护和沉淀了该行的改革成果。

    “你是哪家银行过来的？”、“打算什么时候过来？”每次大型会议上，这成为陌生人相遇出现频率最高的问句。目前，正处在从地方性银行向区域性银行转型的湛江商行，人才的需求达到空前的规模，各方各路的英才俊杰正汇集而来，但只要决定留下来的人无不经历过“湛商文化”的洗礼，来者认准的是该行的舞台、环境、氛围和干事激情。

    尤其值得一提的是，该行2005年推行的“两项情感工程”中百分之百家访制度，如今已被其他银行运用于案件防控，家访的功能得到大大延伸。

    3月23日是该行深圳分行开业的日子，作为深圳分行行长，甘宏一直在琢磨如何将“湛商文化”与深圳高度市场的人文关怀化进行对接，在深圳更多靠物质表达的关怀中添加“湛商文化”要素，从而形成深圳分行特有的情感文化。

    “湛商文化”另一个精髓之处便是构建和谐，这种和谐包含了行内和谐与行外和谐，归属于“湛商文化”中的和谐文化。

    纵观该行5年的改革与创新，其目的是为了发展，通过发展促进企业的和谐，通过发展推动社会的和谐。因为该行的发展，成功地化解了地方金融风险和历史包袱，实现了国有资产、股东利益的大幅增值，成为了当地税收大户，成为了支持和参与湛江实现“工业立市、港口兴市、生态建市”城市发展战略的力量；因为该行的发展，才具备真正支持地方经济，支持欠发达地区建设的能力，才具备支持“三农”、支持中小企业融资的能力；因为该行的发展，保障了员工5年年均收入30％的增长速度，实现了员工的素质、收入、待遇与企业共同成长。与此同时，按照企业公民的标准，该行主动用发展的成果反哺和回馈社会，自觉地勇担社会责任，为推进社会和谐发展积极主动作为。5年间，该行累计为社会捐赠300余万元，累计为社会赞助1000余万元，为湛江农村信息化建设投入1000万元。

    2009年5月18日，该行公开发布首份《企业社会责任报告（1998~2008）》。此举在广东省城商行中是第一家，在湛江市企业界和金融同业中也是第一家。2009年12月,该行荣膺“金蜜蜂2009优秀企业社会责任报告·成长型企业”奖，这是国内城市商业银行中首家银行获此殊荣，也是对该行构建责任型企业和和谐型企业的肯定。

    极富张力的二次创业

    作为“二次改革、二次创业”的核心目标，该行的股权改革取得了成功，跨区域经营正在逐步夯实与稳健推进。

    2009年5月25日，该行的第一家异地分行——广州分行正式开业，并在短短的几个月中取得了不俗的成绩，年末实现各项存款46亿元，贷款28亿元，经营利润980万元（不含拨备）。2010年3月和5月，该行的深圳分行、重庆分行又将陆续开业。在着力抓好上述两家分行开业的同时，该行还在积极申请其他异地分行的开设。随着该行跨区域经营的稳步推进，该行从地方性银行向区域性银行转变的战略已逐步实现。

    2009年末，该行成功引进广晟国际、宝新能源、北大方正等10家有实力的股东，溢价出让了湛江市政府持有的4亿股，并新增发20亿股。股权改革后，该行的资本充足率达到了12％以上，进一步优化了股权结构，完善了公司治理和资本金补充渠道。

    随着股权改革的成功以及跨区域经营的实现，该行的改革再次面临向更高层次、更深领域推进的挑战。为了确保该行的改革沿着“二次改革、二次创业”确立的从二级分行管理模式向总、分、支三级总行管理模式的转变，以及向现代化银行转变的目标顺利实现，该行重新配备了改革办的力量，赋予改革办“清空旧屋、重新布局”的特殊职能。也就是按照简单有效的原则，在今年内要完成全行的组织架构变革、人力资源薪酬改革、在广州设立总行管理中心、银行更名等一系列的改革重任，从而使该行成为一家具有完善的组织架构与公司治理，明确的市场定位与战略目标，风险防御与内控机制健全的现代化商业银行。

    按照“二次改革、二次创业”的宏伟蓝图，该行力争5年内成功上市；用5到10年时间，打造成为特色银行、流程银行、精品银行，力争成为珠三角地区乃至全国金融业的生力军。最终实现“面向世界、服务全国、发展广东、根植湛江”的美好愿景。

    杨清平 李冬明／文